هناك مجموعة من الأدوات Systemic Leadership Toolkit تعتبر رفيق لابد من صحبته لكل باحث عن القيادة من وجهة نظر تنظيمية، وهذه الأدوات تشجع المستخدمين على التفكير بشكل منهجي حول النظام بأكمله، وهناك تسعة مواضيع لهذه الأدوات هي “القيادة، التنمية الإدارية، تطوير المنظمة، التعلم، الكفاءة، الثقافة، التراجع، الأنظمة، الخيال، والمساءلة”، وتتخذ دراسات الحالات أمثلة واقعية وتوضح النقاط في المواضيع وما يمكن أن نتعلمه بعض الحالات في مجال القيادة.
حيث تقوم مجموعة الأدوات بتشخيص مدى نجاح المؤسسة كنظام يقوم بتقديم المهام القيادية للأعمال، واستهداف ثقافتها القيادية، وهيكلها، وعملياتها، وديناميتها، وما إلى ذلك، بدلا من التركيز على القدرات القيادية لكل مدير.
وعند استخدام هذه الأدوات في التدخلات التي تجري على نطاق واسع، يكون تصميم مجموعة الأدوات عملا تشاركياً قويا ويعتمد على المعرفة والخبرة الموجودة بالفعل في المنظمة، وتشجع مجموعات المدراء واختصاصيين الموارد البشرية والتطوير على استخدامها للنظر بعمق في طريقة تعامل منظمتهم مع تحديات القيادة.
وفي أكثر الصيغ الشائعة، تنضم مجموعات المديرين إلى مناقشات المائدة المستديرة للنظر في المسائل الواردة في مجموعة الأدوات، وتستدعي بعض الأسئلة كتابة التعليقات أو الإجابة من خلال وضع العلامة على المربعات، ولكن معظمها صممت وصيغت بحيث يمكن رصد درجاتها، وهناك مقياس تقييم من أربع نقاط يتم استخدامه، كما في مثال :
وحدة القياس 1: “القيادة وتطوير الإدارة“:
إلى أي مدى تصف هذه العبارات منظمتك؟
(قم بتقييم كل واحد على مقياس من صفر إلى 3، حيث صفر = لا على الإطلاق / غير صحيح، و 3 = جيد جدا / صحيح.)
“مدراءك يعرفون ما تحتاجه منظمتك من مهاراتهم القيادية في هذا الوقت (المرحلة)”
لا أدري 0 1 2 3
الدرجة العالية من 3 نقاط تعني أن الوضع مناسب بالنسبة لمنظمتك، ويمكنك تحويل مجموع درجاتك للاستبيان إلى نسبة مئوية، كما هو مبين في ورقة ملخص المجموعة التي تتبع كل استبيان، ويشير انخفاض مجموع النقاط/النسبة المئوية للاستبيان إلى ضرورة اتخاذ إجراءات علاجية لموضوع تلك الوحدة.
وهي تشمل عينة من البيانات الأخرى التي يمكن تقييمها لمنظمتكم ما يلي:
من الوحدة 2: القيادة وتنمية المنظمة
“في البيئة التي تحيط بمديريك، فالنظام لا يفرض أبدا الامتثال في دعم النظام الحالي.”
من الوحدة 3: القيادة والتعلم
“تلعب منظمتكم دورا نشطا في النظر فيما إذا كان بعض كبار المديرين سيستفيدون من التحرك الوظيفي ومتى.”
من الوحدة 4: القيادة والكفاءة
“منظمتكم واضحة حول ما يجب القيام به لتسريح القيادة والاستفادة من كفاءة المدراء على المستوى الفردي.”
من الوحدة 5: القيادة والثقافة
“السلطة أصبحت أقل تركيزا في الجزء العلوي من التسلسل الهرمي”.
من الوحدة 6: القيادة والتراجع
“من النادر أن يتجنب الناس النقاش على مستوى مناسب خوفا من تجاوز الحد”.
من الوحدة 7: القيادة والأنظمة
“من السهل أن نتحدث بلغة” الأنظمة” دون أن نتعرض للسخرية، أو الصياح أو النظرات الفارغة.”
من الوحدة 8: القيادة والظل
“إن خطر تحول منظمتك بشكل غير صحي إلى حد بعيد نحو الاستقرار والنظام الصارم، أو نحو الفوضى والاضطراب، احتمال ضعيف”.
من الوحدة 9: القيادة والمساءلة
“المساءلة واضحه بالنسبة لمن تتمثل مسؤولياتهم الرئيسية في رصد وتقديم المشورة بشأن سلامة النظام ، وتصميمه وطريقة عمله، وتحسين أدائه”.
في برامج التغيير التي تتم بالطريقة التقليدية من أعلى إلى أسفل، وبدفع القيادة، غالبا ما ينظر إلى التشخيص على أنه مسارعة في التدخل، من خلال تقديم مخرجاته للآخرين للأخذ بها. غير أن الاجتماعات والمحادثات التي تتم في مرحلة التشخيص الأولية، وتبادل المفاهيم عبر المنظمة في مستوياتها القيادية العليا والسفلى، تشكل عنصرا أساسيا في إحداث التغيير والتحسين على نطاق المنظمة، وهذه النقاشات المبكرة هي جزء من هذا التغيير، حيث أن كل محادثة يمكنها تغيير المستقبل – ولكن إلى مستقبل غير معروف وغير مدروسة.
المصدر: www.systemicleadershipinstitute.org || William Tate