البيروقراطية والسياسة التنظيمية .. الخصائص الناشئة في هيكل

  • — الأربعاء نوفمبر 08, 2017

قيل أن “المنظمات مصممة وتعمل من أجل تحقيق النتائج” ولكن، هل تنجح المنظمات في تحقيق النتائج التي تريد؟ لا يحدث هذا عادة! هل، يسبب هذا الأمر شيئاً من الحيرة، إلى حد الإحباط التام، ودون الشعور بأنك وجدت فهماً مناسباً؟

فيما يلي مجموعة من الأفكار التي تعالج السؤال: لماذا يدل التصميم التنظيمي على النتائج التي تعمل من أجل تحقيقها المنظمة؟ وماذا عن بعض الأفكار حول البدائل؟.

(هذه المقالة هي إلى حد ما حصيلة الأفكار التي وضعت في بداية مقال سابق بعنوان : القيادة والإدارة .. وجهة نظر هيكلية “.)

هل التصميم التنظيمي يقتصر على الأفكار التقليدية حول التسلسل الهرمي وعلاقات رفع  التقارير؟ أم أنه يشمل أكثر من ذلك بكثير؟

ألم تكن سياسات المنظمة وإجراءاتها وحوافزها ومكافآتها وأهدافها وافتراضات إدارتها واستنتاجاتها ومعتقداتها وإجراءاتها كلها جزء مما يؤثر على أنشطة المنظمة؟

ألم يثق الموظفون بأرباب الأعمال الذين يعملون لديهم، وكيف يشعرون بعملهم، وكيف يشعرون تجاه كل جزء آخر من هيكل المنظمة، الهيكل الذي له تأثيره الواضح على كيفية القيام بالأشياء، وعلى ما يتم إنجازه؟.

يقول باكمينستر فولر Buckminster Fuller ” بدلا من محاولة تعليم العاملين الأشياء الصحيحة التي يجب عليهم القيام بها، ينبغي تصميم منظمات يكون فيها فعل الأشياء الصحيحة هو ببساطة الطريق الأكثر سهولة ويسر داخل المنظمة، وبمراعاة جميع العناصر ذات الصلة بالتصميم التنظيمي يكون هذا المنظور هو المناسب إلى حد كبير.

هل إدارة منظمة هو أمر منشود أم تحقيق النتائج؟

لقد صممت المنظمات تقليديا بطريقة هرمية لأنه الأسلوب الأسهل للإدارة، أو هكذا كان الاعتقاد الأكثر شيوعا، ولنفترض أن الهيكل الهرمي لا يجعل إدارة المنظمة أكثر سهولة، ولا يحقق المزيد من النتائج، فكيف يمكننا أن نعرف ذلك؟

لنفترض أنه يمكن للمرء أن يصمم منظمة تدار ذاتياً، ربما يأتي فكر هرطقي من وجهة نظر الإدارة: ما هو إذاً الغرض من الإدارة ؟!

وردا على هذا السؤال، تأمل ولو للحظة، سفينة مثلاً، ثم اسأل: ما هي الوظيفة الأكثر أهمية على متن السفينة؟ هل هو الكابتن، المسؤول عن إدارة السفينة؟ أم هو الملاح، الذي هو المسؤول عن تحديد مسارات السفينة وطرقها؟ هل هو المهندس، المسؤول عن ضمان أن السفينة لديها القدرة على مواصلة المسير؟ أم أنه لا شيء من هذا كله؟ من الذي يتمتع بالتأثير الأكبر على تشغيل السفينة؟

أليس المصمم الذي يصمم السفينة في البداية؟ أليس تصميم المنظمة، وليس عملها المستمر، هو المسؤولية الأهم للإدارة.

تتكون المنظمات من نوعين من الوظائف مع العديد من المقاصد المختلفة والمتماثلة، هناك العمليات التي تبدأ وتنتهي مع تفاعل العملاء الخارجي، ولها نتائج قابلة للقياس نسبيا بسهولة. ثم هناك تلك الوظائف التي تعتبر عوامل التمكين لعمليات المنظمة.

لا تبدأ وظائف تمكين العمليات وتنتهي بتفاعل العميل الخارجي، ولكنها تدعم العمليات التي تقوم بتلك المهمة، وهذه الوظائف عموما لديها نتائج تميل إلى أن تكون أكثر موضوعية من الهدف، وأكثر صعوبة في القياس.

وبالنظر إلى ما سبق يمكن أن يُنظر إلى منظمة وفقا للرسم البياني التالي:

المخطط السابق ليس المقصود منه أنه يعني ضمنا أن جميع الوظائف التي حددت أنها عمليات تحتاج إلى وجود عمليات أخرى منفصلة، ​​ولكن هو حالة لبيان أن هناك داخل المنظمة العديد من العمليات التي تغطي كافة المراحل وهي عمليات تشغيلية.

والسؤال المهم هنا: هل المزايا أكثر من العيوب التي يمكن الحصول عليها من الجمع بين العمليات أم لا؟

لكل شيء جانبين، جانب علوي وآخر سفلي.

لاحظ أن خدمة العملاء موجودة كدالة يصعب تحديد ما إذا كانت عملية بالفعل أم خدمة مساندة، لقد قررت أن انظر إليها على أنها عملية لأنها غالباً ما تبدأ وتنتهي بتفاعل العميل الخارجي. ومع ذلك، وخلافا لمعظم العمليات الأخرى، فهذه العملية ينبغي أن تسعى المنظمة إلى الاستفادة منها بدلا من التقليل من شانها، وسنتناول هذا الموضوع بالمزيد من التوضيح لاحقا.

الرسم البياني أعلاه يمثل أساسا ما يسمى بالمنظمة المصفوفية matrix organization ، وقد اتفق منظري علم التنظيم منذ فترة طويلة على أن المنظمة المصفوفية عموما لا تعمل كما هو متوقعاً منها، ولم أقف أبدا على شرح كافٍ حول لماذا يحدث هذا، ومن وجهة نظري الشخصية، أن السبب في عدم نجاح المنظمة المصفوفية كما هو متوقع منها هو لأنها يتم تنفيذها جزئيا فقط، وهي محكوم عليها أساسا بالفشل قبل أن تبدأ، بسبب هذا التنفيذ الجزئي.

العمليات المذكورة أعلاه توجد داخل المنظمة الحالية في سياق هيكل الإبلاغ الهرمي. غير أنها لا تعامل كعمليات سليمة (سيتم تناول الطريقة المناسبة للقيام بذلك لاحقاً).

الرسم التالي يوضح النشاط داخل معظم المنظمات يبدو عموما مثل الشكل (أ) بدلاً من الشكل (ب)، والسبب أن لديه كل شيء للقيام بتصميم المنظمة، وهذا صحيح حتى في المنظمات المصفوفية التي تتعامل مع بعض وظائفها كعمليات، والفقرات التالية ستصف لكم كيفية تصميم منظمة لإنتاج ما هو مبين في الشكل (ب)، وليس كيفية الانتقال من الشكل (أ) إلى الشكل (ب)، وقد يكون هذا بديهاً إلى حد ما في المقام الأول لأن الشكل (أ) يمثل ما هو موجود أساساً.

السبب في هذا الاتجاه هو أن المنظمات عبارة عن نظم، والقاعدة الأولى في النظم هي أن “لا تصطدم بالنظام، قم بتغيير القواعد وسوف يقوم النظام بتغيير نفسه!” ويرتبط ذلك ارتباطا وثيقا بتعليق باكمينستر فولر Buckminster Fuller في بداية هذه الورقة.

وبدلا من تحليل بنية المصفوفة المعروضة أعلاه، فإن الرسم التالي سيكون أساسا توليفة للعملية النظامية التي تعزز النتائج المرجوة، ولتحقيق ذلك من الضروري أن نفهم أولا طبيعة المنظمات الهرمية، ونبدأ مع “عملية بعينها”، والتي تمثل أي من العمليات المذكورة سابقاً.

قد تتكون العملية من أي عدد من الوظائف (اخترنا ثلاثة ببساطة كعدد ممثل لها) والهدف الكامل من العملية هو تحسين الإنتاجية، وتحقيق أعلى المستويات الممكنة من رضا العملاء وبأقل قدر من الموارد وخلال أقصر فترة من الزمن. ولأننا لا نعتقد أن الوظائف (f1 و f2 و f3) يمكن أن تعمل كمجموعات مستقلة ذاتيا، نقوم بتكليف المشرفين الذين يقدمون تقاريرهم إلى مستوى معين من الإدارة العليا ونجعلهم مسؤولين عن هذه المهام، ويكونوا مسؤولين عن متابعة العمل للتأكد من أنه إنجز، وهكذا يبدأ الهيكل في الاختلاف بعض الشيء. (4)

هذا الوضع يبدأ في خلق كل أنواع الصعوبات، والمشكلة الأولى تتعلق باعتقاد خاطئ، لأنك لا يمكنك تحسين النظام عن طريق تحسين مكونات النظام، والتفاعلات بين مكونات النظام مهمة بكل تأكيد، بل أكثر أهمية لتحقيق الوضع الأمثل أكثر من الوظائف، ولكن سنتناول هذه الموضوع لاحقاً.

من المفترض أن يكون المشرفون مسؤولون عن ضمان إنجاز العمل، ولكنهم أكثر ملاءمة ليكونوا مخلصين لإرضاء إدارتهم، لأن هذا هو المكان الذي يتم فيه تقييم أدائهم، ولا ينبغي لنا أن نضع افتراضاً مضللاً بأن ضمان إنجاز العمل هو ما يحسن مظهر المشرفين ويجعلهم في حال افضل أمام مديرهم، ولكن دعونا نكون واقعيين (قد يكون هذا مزعجاً).

تصبح الحالة أكثر إكراهاً بسبب تقرير المديرين إلى مستوى أعلى من الإدارة، وهذا يسمى Big D  وتعمل بطريقة مماثلة لتلك الموصوفة للمشرفين، بغض النظر عن مدى رغبتهم في إنكار الحقيقة، والشخص عادة ما يستجيب بشكل عام لليد التي تطعمه.

إذاً، من هو المسؤول عن هذه العملية؟ فقط Big D  ! وما هو التأثير الحقيقي الذي يتمتع به هذا الـ Big D  بالفعل على العملية؟ فكر في أن تلقي حبلاً. (راجع أيضا مقال: القيادة والإدارة .. وجهة نظر هيكلية)

الآن، إذا لم تكن هذه الحالة سيئة بما فيه الكفاية كما هو موضح، وندرك أن العملية لا تملك القدرة على إكمال النتيجة المسؤولة عن تحقيقها دون مساعدة من عدد من الوظائف المساندة، وأي واحدة أو أكثر من الخدمات المساندة المحددة في الرسم البياني الأول في أبسط أشكاله فهو ينقل الهيكل ليبدو على النحو التالي:

لاحظ أن “s4″ يمثل في الواقع مشرفين متعددين لخدمات مساندة متعددة و”m3” يمثل العديد من المديرين. “m3” و “s4” هي المسؤولة عن تقديم الدعم للوظائف الفردية للعملية، بل هي عمليات متعددة في الواقع. ومع ذلك، المشرفين المتعددين في منافسة مع بعضهم البعض لخدمة مديرهم، و “m3” يمثل مديرين متعددين، في منافسة مع “m1” و “m2” في سباق لإرضاء الـ Big D  . هذا التعقيد الإضافي يعني فقط أن الـ Big D  لديه تأثيرا مباشرا أقل على العملية فيما لو لم تكن الخدمات المساندة موجودة.

قد تكون الآن مكتئب، وقد تتساءل: كيف نخرج من هذه الفوضى؟ فقط عليك الانتظار، ستزداد الأمور سوءا!

المحاولة التالية هي إدارة الجودة الشاملة، حيث تبدأ كل مجموعة في الاهتمام بمتطلبات عملائها، لاحظ إضافة 4 أسهم أخرى إلى الرسم البياني أعلاه، ربما كان السبب الوحيد لفشل إدارة الجودة الشاملة TQM هو أنها لم تفعل أي شيء لتغيير بنية البيئة، وظلت علاقات التسلسل الوظيفي والولاءات على حالها غير أنها تسببت عاجلاً أو آجلاً في تقويض أي تقدم يمكن أن تحققه إدارة الجودة الشاملة، كما أن الأمر الذي لم يساعد إدارة الجودة الشاملة هو أن لديها ميل لإنتاج تركيز محلي جدا على العملاء مباشرة بدلا من العملية برمتها أو المنظمة بأكملها، وهذا يعود إلى البيان السابق حول عدم القدرة على تحسين العملية من خلال تحسين الأجزاء.

وعلى مدى السنوات القليلة الماضية، كان هناك قدر كبير من العمل المنجز في مجال الفرق شبه المستقلة أو مجموعات العمل ذات الإدارة الذاتية، وبالرغم من النجاحات العديدة التي تحققت في هذا المجال، كانت هناك العديد من الإخفاقات، وينبع أساس هذه الإخفاقات من عدم معالجة الهيكل العام للنظام وتغييره. وبالإضافة إلى ذلك، فغالبا ما تتم متابعة مجموعات العمل ذات الإدارة الذاتية برسائل مربكة تقوض نجاحها المحتمل، وواحدة من أكثر هذه الرسائل انتشارا تأتي من استمرار الإدارة في الحديث عن فوائد العملية القائمة على الفريق، في حين لا يزال أداء تقييمات الأداء الفردية يميل إلى إعادة تركيز الأفراد على الأداء الفردي بدلا من أداء الفريق.

السبب في ازدهار البيروقراطية والسياسة التنظيمية هو أنها نوعية طبيعية طارئة للهيكل التنظيمي الذي تم مناقشته، زأحد المبادئ الأولى للنظم هو أن “الهيكل يؤثر على السلوك” والهيكل التنظيمي التقليدي يعزز تطوير البيروقراطية والسياسات التنظيمية، هذا جنبا إلى جنب مع إدراك أن الناس دائما، دائما، دائما يفعلون ما يجعلهم الأكثر فهماً عند القيام بالأشياء، يعني أن الطريقة الوحيدة للتغلب على هذه الاختلالات التنظيمية هو تغيير الهيكل، فالبيروقراطية والسياسة التنظيمية ببساطة لا تنتج أي ميزة.

إن إعادة الهندسة هي أول تقليعة تلجأ إليها الإدارة حتى تقترب من معالجة جذور المشكلة، دون أن تدرك تماما أنها كانت السبب الجذري للمشكلة التي يجري تناولها، ولعل النهج الأكثر شمولا لإعادة الهندسة الذي رأيته حتى الآن، وعلى أسس واعية، هو شيء يسمى التصميم الكامل للنظم Whole Systems Architecture ، والتي طور بواسطة الدكتور لورانس ميلر Dr. Lawrence Miller في مؤسسة ميللر للاستشارات في أتلانتا، والدكتور ميلر أيضا هو مؤلف كتاب ” من البرابرة إلى البيروقراطيين” في أواخر عقد الثمانينيات من القرن الماضي، والفكرة هي أنه إذا كنت ترغب في إحداث تغيير دائم داخل منظمة فعليك تغيير الهيكل كاملاً، وليس فقط هيكل التسلسل الإداري للمنظمة، أي الكتل على المخطط التنظيمي، فعلى سبيل المثال يجب عليك تغيير جميع القطع التي تمثل البنية الحقيقية، أي العمليات والسياسات والإجراءات والحوافز والمكافآت وفلسفة الإدارة، وما إلى ذلك، وهذا يتماشى إلى حد كبير مع مبدأ أساسي آخر من الأنظمة وهو: “لا تصطدم بالنظام، قم بتغيير القواعد وسيقوم النظام بعدئذ بتغيير نفسه” ويوجه هذا التعليق إلى جميع العناصر المذكورة أعلاه والتي تشكل جزءا من قواعد النظام، فالهيكل والقواعد كلاهما شيء واحد!

إعادة الهندسة، في معظم الحالات، هي تسمية غير ملائمة نسبيا يتم تطبيقها على الأنشطة التي يتم القيام بها، وهي حول كيف يمكنك إعادة هندسة شيء لم يخضع للهندسة أساساً؟ فالمنظمات في معظمها لا تخضع للهندسية، فهي تتطور حسبما تمليه الضرورة مع مرور الوقت، من وضع غير معتاد إلى آخر. كلما تطور شيء داخل المنظمة لا يتناسب مع الهيكل الحالي، أو مع طريقة عمله، يتم تغيير العملية فقط بما يكفي لاستيعاب هذا القادم الجديد، وبهذه الطريقة تطور المنظمة، أو تنمو، مع مرور الوقت، على حسب الحاجة، إلى حد كبير.

من هذه النقطة نعود إلى البداية وتحديد بنية أكثر ملاءمة بدءا من الوحدة الأساسية للمنظمة، وهذه العملية.

والقصد من هذه العملية هو إنتاج نتيجة للعميل بطريقة تلبي توقعات العملاء وتحقق الإيرادات للمنظمة. ودون الدخول في جدال لا ينتهي بشأن الربح باعتباره “الدافع” الرئيسي للمنظمة، اسمحوا لي ببساطة أن أقول أن الربح هو من المتطلبات الضرورية لممارسة الأعمال التجارية، وليس هدفاً في حد ذاته، وهذا أشبه ما يكون بالتنفس، وهو من متطلبات العيش، ولكن ليس هدفاً في حد ذاته، إذا كان الربح هو الهدف النهائي للأعمال التجارية فعلى الشركة حينئذ أن تعمل في بيع المخدرات، لأن هذا العمل يحقق عائدات أعلى بكثير من التي يمكن ان يحققها الاستثمار.

بالنسبة للعملية متعددة الوظائف لإنتاج النتيجة المناسبة، على كل وظيفة أن تركز على عملها ونتائج العملية، والكلمة المنطوقة هنا هي “و” يجب أن يتم إعداد الوظائف كمجموعات عمل ذاتية الإدارة يتم تقييمها على مساهمتها في العملية، ويؤدي هذا إلى إيجاد توازن حيث لا يمكن أن تنجح الدالة إذا فشلت العملية، وهذا يتطلب أن تتلقى كل وظيفة ردود فعل مستمرة حول كيفية تشغيل العملية برمتها، والنتائج المتحققة، وكذلك تقدم كل وظيفة في هذه العملية، ويتم تقييم العملية على نتائج العملية.

ومن خلال إنشاء مجموعات العمل ذاتية الإدارة هناك نقطة غالبا ما يحدث فيها الخلط، ولسبب وجيه فإن نقطة الارتباك تتعلق بالفرق بين الأهمية والقيمة، فإذا كان لكل عضو في مجموعة عمل ذاتية الإدارة نفس القدر من الأهمية، فلماذا لا يدفع لكل منهم نفس المبلغ؟ وفي حين أن كل عضو في المجموعة له نفس القدر من الأهمية، فإنه ليس له نفس القيمة، وتتعلق قيمة العضو في المجموعة باستبدال المهارة التي يجلبها الفرد إلى المجموعة، وتعتمد القابلية للاستبدال على مدى توافر الأفراد الذين يمتلكون هذه المهارة، وطول الفترة الزمنية التي يستغرقها تطوير تلك المهارة، ومستوى خبرة هذا الفرد في مجال المهارة، وفي حين أن مساعد الجراح والجراح على نفس القدر من الأهمية لنجاح العملية، إلا أن تطوير خبرة الجراح يستغرق وقتا أطول بكثير من الوقت اللازم لتطوير خبرة  مساعد الجراح.

وباعتبارها منظمة تنتقل من العلاقة بين المشرف والموظف إلى الفرق المدارة ذاتيا، تحتاج الفرق الفردية إلى الدعم المستمر لتطويرها، ولتوفير هذا الدعم، فكرت في منصب يسمى “كبير المعاونين Senior Associate “.

ليس المقصود بـ “كبير المعاونين” أن يقوم بدور المشرف التقليدي، بل يعمل كمورد للوظيفة، بحيث يكون مسؤولاً عن تقديم الخدمات التطويرية المساندة، وبعبارة أخرى، فإن كبير المعاونين يعمل بصفة أساسية كخبير استشاري لهذه المهمة، حيث أن تقييم أداء كبير المعاونين يتم من خلال الوظيفة، وليس في مستوى آخر للإدارة، وقد يؤدي هذا إلى إبقاء اهتمام كبير المعاونين على التركيز في الوظيفة التي يتعين دعمها بدلا من تطوير الولاءات مع الإدارة.

وثمة موقف آخر جرى النظر فيه وهو منصب منسق العمليات، هذا الفرد هو المسؤول عن نتائج العملية، وتطوير كبار المعاونين، وكذلك تطوير وأداء وظائف العملية.

مرة أخرى، منصب منسق العمليات ليس مسؤولاً عن وظائف الإدارة التقليدية للتخطيط والتنظيم والتوجيه، والسيطرة عليها، هذا الشخص مسؤول عن تقديم الخدمات إلى كبار المعاونين، ووظائف العملية، ويتم تقييم أداء هذا الفرد استنادا إلى نتائج العملية، وانطباعات كبار المعاونين، فضلا عن الفرق المدارة ذاتيا، وقد يكون أن هذا الشخص يقدم تقارير إلى جميع الأشخاص في العملية، بما في ذلك العميل.

ولا يزال هذا الأمر يترك مسألة خدمات الدعم وكيفية التغلب على القيود الملازمة للهيكل التقليدي للإدارة وتوفير خدمات الدعم.

ويصور الرسم البياني أعلاه ثلاث خدمات مساندة مختلفة مقدمة إلى الوظائف، ومع ذلك فمن المعترف به أن الخدمة نفسها يمكن توفيرها لوظائف متعددة، وقد تكون هناك حاجة إلى خدمات متعددة بوظائف مختلفة.

ولإزالة الصعوبات الموصوفة سابقا مع تقديم الخدمات المساندة إلى بعض الوظائف في التسلسل الهرمي التنظيمي، يجب أن تقدم الخدمات المساندة تقارير عن الوظائف التي تدعمها وأن تقوم بتقييمها، غير أن هذا يحل جزءاً من المشكلة، ولكنه يخلق فصل آخر منها، وهو أنه إذا كان الدعم المقدم يعزز عملية الوظيفة ونتائج العملية، وليس هناك تكلفة مرتبطة باستخدام الخدمات، فإن الوظائف في هذه الحالة سوف تطلب الدعم بقدر ما تستطيع الحصول عليه، طالما أنه مجاني فأريد كل ما يمكنني الحصول عليه.

وللتغلب على ذلك، يتم تقييم تكلفة استخدام خدمات الدعم لكل من الوظائف الفردية والعملية التي تشكل جزءا منها، وبهذه الطريقة تكون خدمات الدعم المطلوبة والمستخدمة متوازنة لأن استخدام الخدمات ينتقص من النتائج التي تنتجها العملية، ويصبح الوضع موجها نحو تحقيق النتائج ذاتيا بدلا من الإدارة المحدودة.

وعلى نفس المنوال، هناك مسؤولون كبار ومنسقون في العمليات مسؤولون عن العمليات ومكوناتها ويقدمون تقارير عنها، ويوجد كبار المنسقين ومنسقون للخدمات مسؤولون عن عمليات الخدمات ويقدمون تقارير عنها.

منسقي الخدمة، ومنسقي العمليات، والإدارة العليا، يعملون بطريقة تعاونية لمواصلة تطوير تصميم المنظمة، والتي أصبحت ذاتية التوجيه تماما، وذاتية التقييم، وذاتية الإدارة، والهيكل الموجه نحو النتائج. وتتمثل إحدى القيم الأساسية التي يضيفها كبار المنتسبين والمنسقين في اتساع الوعي والأفق الزمني الذي يراعيهما. ويركز الفريقان العاملان ذاتيا على عملهما، في إطار زمني قصير الأجل، مع وعي بالعملية. وكبار الموظفين المنتسبين أكثر وعيا بالتفاعلات بين الوظائف ومقدمي الخدمات، والنظر في الأطر الزمنية للأسابيع والشهورن وينبغي أن يكون للمنسقين منظور أوسع نطاقا بشأن العمليات برمتها، وأن ينظروا في الأطر الزمنية للأشهر والسنوات.

ثم يأتي السؤال المهم في هذه المرحلة ليطرح نفسه وهو عن كيفية الوصول من البيئة التشغيلية الحالية إلى العملية المستقبلية المتوخاة. وهذا ليس بالأمر الصعب تقريبا كما قد يبدو في البداية.

لقد كان النهج التقليدي للتغيير التنظيمي في هذا المجال هو إقناع الإدارة العليا بتبني الفكرة، ثم محاولة التواصل وتنشيط المنظمة بأكملها إلى التحول، لقد رأيت هذه الطريقة مطبقة في العديد من تطبيقات إدارة الجودة الشاملة، وفي كثير من الأحيان مع الفشل الكئيب الذي أعقب ذلك.

إن محاولة تحويل المنظمة بأكملها في وقت واحد يؤدي ببساطة إلى تخفيف الجهد، وبما أن المنظمات قد شهدت العديد من المحاولات للتحول في الماضي، فقد أصبحت خاملة أو عاجزة أساسا عن التدخل، وإن أنسب نهج للتحول التنظيمي هو قاعدة واحدة (اقرأ الهيكل). وكما سبق ذكره، فإن الهيكل يؤثر على السلوك، وأن السياسات، والحوافز، والمكافآت، وغيرها،  كلها عناصر في الهيكل، وهي قواعد العملية. وهي الهيكل!

لتغيير تشغيل المؤسسة، قم بتغيير القواعد، الواحدة تلو الأخرى، وسوف تتغير المنظمة نفسها استجابة لذلك، (هناك المزيد من التوضيح حول هذه النقطة لاحقاً).

أما فيما يتعلق بالتحول في مختلف قطاعات المنظمة، فينبغي أن يكون ذلك على أساس كل مجموعة على حدة، وهذا يعني، العمل مع منظمة واحدة، بإدخال مجموعة من المفاهيم، وبتطوير الفهم، ومن ثم العمل مع المجموعة حتى يتمكنوا بالفعل من تطوير خطة التحول الخاصة بهم، سيكون من السهل جدا وضع الخطط وتسليمها لهم، ولكن بعد ذلك يجب أن يتم تسويقها لهم، غير أنها ستكون دائما خطة شخص آخر، وليست خطتهم، وربما أفضل ما يمكن أن تتمناه أن يكون هناك التحاق بدلا من الالتزام.

وبعد التأمل في هذا الأمر قد يبدو من الأنسب العمل مع منظمات العملية أولاً ثم التقدم إلى مجموعات الخدمات المساندة، وينبغي أيضا أن نتذكر أن الانتصارات الصغيرة في البداية تُحقق عوائد كبيرة على المدى الطويل.

هذا لا يعني أن إحدى المجموعات تنتهي قبل أن تبدأ المجموعة التالية، وهذا يعني أن المرء يبدأ مجموعة واحدة في كل مرة، وعندما تصبح المجموعة أكثر قدرة على العمل من تلقاء نفسها انتقل بعد ذلك إلى المجموعة التالية، ثم إلى التي تليها، وهذا مسعى ليس له نهاية فعلية، حيث أن تنمية المجموعات الفردية، والتنظيم، عملية مستمرة في حد ذاتها، ينبغي أن تتواصل طيلة حياة المنظمة، والتحول يعني الشروع في الرحلة، وليس السعي إلى وجهة مستهدفة بعينها.

وطالما أن هناك مفاهيم أُدخلت وخطط للتحول وضعت ، فكل شيء يتم حينئذ على أساس القابلية للقياس، وهذا في حد ذاته تطوير لفهم ما يمكن أن يعنيه القياس، ومن ثم دعم تطوير المجموعة لإنتاج تلك التدابير على نحو فعال، وينطبق ذلك على كل من الخدمات المساندة والعمليات، مع إدراك أن العمليات سوف يكون لها ميل إلى أن تكون أكثر موضوعية إلى حد ما والخدمات المساندة سوف تكون أيضاً أكثر موضوعية إلى حد ما. ومع ذلك، كلاهما قابل تماماً للقياس، فإذا لم تتمكن من قياس العمل، لماذا تقوم به أساساً؟

في تطوير الفهم يكون لما هو الأكثر وضوحا للقياس، وكيفية قياسه، ومن الضروري أن نضع في اعتبارنا أن القياسات يجب أن تشمل صوت العميل، وصوت الموظف، وصوت العمل، ولابد من استيعاب الأبعاد الثلاثة كلها.

من المفهوم أن الدعم الشامل يجب أن يكون متاحا لمساعدة المجموعات الفردية أثناء تحولها، وفي الوقت نفسه، تذكر أن هذا يجب أن يكون مستوى من الدعم الذي يغذي، ويدعم، ويدرب، وما إلى ذلك، بدلا من دفع المجموعة نحو الوجهة، ويجب أن يكون هذا النوع من الدعم متاحا أيضا للمساعدة في تطوير كبار المنسقين ومنسقي العمليات/الخدمات.

أما بالنسبة لنقطة محددة للبدء مع المجموعة، فإنها تبدأ بسؤال واحد: “هل هناك طرق يمكن أن تجعل جهودنا أكثر وضوحا”. السؤال ليس موجها نحو جعل الأمور أسرع، وأقل تكلفة، وما إلى ذلك وهذه ستكون نتائج مفيدة للجهد.

الأسئلة الهامة للمجموعة بالإضافة إلى السؤال الأولي هي:

  • ما الذي تقوم به المجموعة و يجب أن تواصل القيام به؟
  • ما الذي تقوم به المجموعة من أجل تحسينها بطريقة ما؟
  • ما هي المجموعة التي لا تفعل ذلك وينبغي أن تبدأ في القيام به؟
  • ما الذي تقوم به المجموعة من أجل وقفها؟

فقط افعل !

عندما وصلت إلى هذه النقطة ظننت أنني قد فعلت الكثير، ثم قال أحدهم: “حسنا، لديك الوظيفة، والآن أخبرني بالضبط كيف ستجعلها تتحقق”.

إنه سؤال جيد في جزء منه، وهو أيضاً سؤال سيء للغاية في جزء آخر، أما بالنسبة للجزء الجيد، فالفكر الإضافي حول الإجراءات المحددة التي يتعين اتخاذها فكرة جيدة، وأما الجزء السيئ، فهو في الواقع جزأين؛ هذا الوصف كله ليس بالشيء الذي يمكن أن يتحقق، لكنه شيء يمكن المساعدة في حدوثه! بينما الجزء الآخر يتعلق بالمزايا والعيوب للتوصيفات الصريحة لكيفية القيام بالأشياء.

فالتقليعات، تظل مجرد تقليعات، وعندما نخفض مستوى الفهم الأساسي للصيغ التي يتم اتباعها أساسا دون الكثير من التفكير الواعي، فصيغة ضرب رقمين، صيغة جيدة، لأن نفس الصيغة تعمل دائما، بينما في السياق التنظيمي هناك ببساطة العديد من المتغيرات لأي صيغة حتى تكون صحيحة.

الأساس الذي يقوم عليه العمل يجب أن يكون قائماً على التفاهم مع الاستمرار في إعادة تقييم الوضع الحالي، وأي شيء أقل من ذلك احتمال الفشل فيه كبير للغاية.

لذلك نعود إلى مسألة التسلسل الواضح للخطوات التي يتعين اتخاذها للانتقال من نقطة إلى أخرى، وهنا الخطوة الأولية ليس المقصود أن يكون هذا “الجواب” بل هو مجموعة من المبادئ التوجيهية التي يمكن أن يضعها الأفراد المسؤولون عن مختلف جوانب التنفيذ.

في عدد من الأماكن كان هناك حديث حول المواءمة، ولن تحدث المواءمة إلا عندما يكون هناك شيء يمكن المواءمة معه، فالليزر على سبيل المثال يمكن مواءمته لأنه يركز عبر العدسات، في هذه الحالة يتم إنشاء نقطة الاتصال في البداية من قبل ورقة بعنوان “هذا هو ما أؤمن به”، وهي ورقة مسؤول عن كتابتها أي مسؤول في المنظمة، وهي إفادة من صفحة واحدة تعبر عن قناعة تتحد عما يعتقد الناس، والعملاء، والأعمال التجارية عنها، وينبغي أن يكون ذلك متسقا للغاية مع أبعاد صوت الموظف وصوت العميل وأصوات الأعمال المقدمة سابقا، وبمجرد كتابة الورقة تحتاج إلى أن تكون مشتركة مع المنظمة ومن ثم يجب على كاتب الورقة العمل باستمرار بطريقة تتفق مع ما هو مكتوب. وما يكمن في ذلك هو إنشاء نقطة محورية للمواءمة مع مجموعة متواصلة من الإجراءات تتماشى مع ما كتب، مما يشكل مثالا على التماسك.

والخطوة التالية هي إحداث التحول في مجموعة واحدة داخل المنظمة، وذلك حتى تصبح هذه المجموعة في وقت لاحق بمثابة نموذج لبقية المنظمة، نموذج يمكن تقديمه من وجهة النظر القائلة:  “انظر، إنه قابل للتحقيق” ثم إليك هذا المثال.

والقصد من ذلك هو تطوير الشعور بالملكية داخل المجموعة من منظور أن المجموعة تشعر بالمسؤولية عن أفعالهم والاتجاه الذي تقود إليه المجموعة، ويقترح أن يتم ذلك من واحد، إلى الكثير، للجميع. ما يعني ضمنا هو بدء التحول على المستوى الفردي، والتقدم إلى المجموعات الصغيرة، وأخيرا إلى المجموعة بأكملها، بطريقة تشعر بها المجموعة بأكملها بشكل أساسي، وتعتقد أنها كانت هي نفسها المسؤولة عن التحول.

وأود أن أبدأ ذلك من خلال عقد لقاءات مع كل فرد في المجموعة، كل على حده، واستخدام مجموعة الأسئلة التالية كأساس للمناقشة.

  • لماذا نحن هنا؟
  • ما هو الشيء الذي تقوم به المجموعة الآن والذي يجب أن تواصل في القيام به؟
  • ما هو الشيء الذي تقوم به المجموعة الآن والذي يجب أن تقوم بتحسينه بطريقة ما؟
  • ما هو الشيء الذي لا تقوم به المجموعة الآن وينبغي أن تبدأ في القيام به؟
  • ما هو الشيء الذي تقوم به المجموعة الآن والذي يجب أن تتوقف عنه؟
  • ماذا تتوقع مني؟
  • ما الذي يحق لي أن أتوقعه منك؟

كان القصد من هذه اللقاءات هو خلق توقع من جانب الفرد بأن وجهات نظره قيمة، وأن شيئا ما سيتم من خلال إسهامه، يجب ألا تكون هناك محاولة لمناقشة كل تصورات الأفراد، في هذه المرحلة، التعرف على الوضع وخلق التوقعات هو أهم جزء من هذا النشاط. وأود أن أطرح أسئلة للتوضيح حيث لم أكن واضحا تماما فيما يتعلق بآثار الجواب، وربما سأسأل أيضا أسئلة تتعلق بالمجالات التي لم يتم التطرق لها في المجموعة الأولى من الإجابات، والمجالات التي قد تشملها الأسئلة: ماذا يعني أن نقوم بالقياس، وكيف يمكننا قياس ذلك، وكيف ينبغي أن تعمل المجموعة، وكيف ينبغي أن تقيم العملية الخاصة بها، وكيف ينبغي أن يتم تقييم الأداء، وما إلى ذلك ، وكلما التقيت مع أحد الأفراد سأحتفظ بمجموعة من الملاحظات فيما يتعلق بالإجابات المقدمة في كل فئة.

وبعد اجتماعي مع كل فرد، سيكون لديهما اجتماع في مجموعات صغيرة مكونة من 4 إلى 6 أشخاص لمناقشة مجموعة الإجابات الجماعية التي جمعت خلال اللقاءات الفردية. هل أنا الشخص المسؤول عن هذه المجموعة (إشارة إلى طريقة عمل سابقة يجب أن يتم التخلص منها) كنت أتمنى إدارة هذا الاجتماع من قبل شخص آخر لذلك أنا لا أميل إلى عرقلة الاتصالات بين الأفراد، والهدف من ذلك هو أن يحققوا قدراً من الإجماع بشأن أهم الإدخالات في كل فئة وتحديد إلى أي مدى الإجابات في “لماذا نحن هنا؟” فئة تتفق مع ما كتب سابقا “هذا هو ما أؤمن به”.

هذه اللقاءات تحقق أمرين في الواقع، أحدهما واضح، بينما الآخر ليس بذلك الوضوح، كما تخلق هذه اللقاءات اهتماماً لدى مجموعات من الناس على الالتقاء بشيء آخر غير أنفسهم، واختلافاتهم الشخصية، ويتيح توفير نقطة التركيز هذه للمجموعة أن تقترب من بعضها البعض دون أن تدرك ذلك، وتنتهي الاجتماعات في نهاية المطاف إلى وضع قوائم ذات أولوية نسبيا للغرض والرؤية والقيم والإجراءات الواجب اتخاذها.

إن الغرض والرؤية والقيم والأفعال التي تنبثق من هذا التفاعل شيء لا يمكن أن تحصل عليه عن طريق طلب الغرض والرؤية والقيم والإجراءات مباشرةن وبعض الأشياء لا تسير بالطريقة التي نتوقعها منها.

وبمجرد الانتهاء من اجتماعات المجموعات الصغيرة، يجب تقديم نتائج المجموعات الصغيرة بشكل جماعي إلى المجموعة بأكملها، من قبل أعضاء مختلفين من المجموعات الفردية، ويجب أن تتوصل المجموعة الجماعية إلى نوع من توافق الآراء المتفق عليه بشأن “ما العمل؟” وفي هذه المرحلة، ينبغي أن أدرك تماما أن الإجراءات المطلوبة ستكون من فئتين، فئة يمكن أن تقوم بها المجموعة، وفئة أخرى يجب أن تقوم بها مجموعات في مواقع أخرى داخل المنظمة.

المجموعة أساسا تعمل على تطوير مجموعة من أوامر التسيير في هذه المرحلة، وينبغي السماح للأفراد من داخل المجموعة أن يأخذوا بزمام المبادرة على مختلف البنود، وسيكون الأفراد الذين يتولون زمام المبادرة مسؤولين عن إحاطة المجموعة بشأن التقدم المحرز في بعض المجالات، هذا هو تطوير فرق العمل التي تدار ذاتيا بروح الفريق دون أن يقول أي شخص أنه هو من يقوم بالعمل، وانه شيء يجب أن تسمح لهم بالحصول عليه لأنه هو المكان الذي سوف ينجذبون إليه متى سمح لهم القيام بذلك.

أما بالنسبة لجهود الدعم التي يتم تحديدها كمسؤوليات في أماكن أخرى في المنظمة، فإن هذا الدعم بالغ الأهمية، ويجب أن يحدث، لأنه إذا لم يحدث الدعم فإنه قد يسبب الإحباط للمجموعة.

وفي هذه المرحلة، حيث أن المجموعة تقبل المسؤولية عن نفسها، سأخبرها بأنني أحد مواردها وتحت تصرفها لأنواع معينة من الدعم الذي تراه مناسبا، أنا لست هناك للقيام بعملهم، ولكني هناك لتقديم الدعم، وقد تم نقل جميع مسؤوليات المشرف، الإدارة التقليدية، أي التخطيط والتنظيم والتوجيه والتحكم، إلى المجموعة، وإن دوري الأساسي سيكون أحد الممكنين، ومدربا ومنسقاً للأمور التي طلبت المجموعة تنسيقها، وعند هذه النقطة أتوقع أن ملاحظات الأداء سوف يتم من قبل المجموعة لأنها هي الزبون الآن، وليس الإدارة التي تعودت الرجوع إليها.

ومع كل ذلك، هناك وعي بأن “كبار المعاونين” يحتاجون إلى تطوير، وليس أمامهم في الوقت أي نموذج يمكنهم الاقتداء به، لأنه لا يوجد حاليا كبار المعاونين.  فما العمل؟

أول “كبير للمعاونين” يتم تطويره خلال هذه العملية، وقبل أن يبدأ الجهد، يبدو من المنطقي تحديد مجموعتي التحول المحتملتين التاليتين وجعلهما على دراية بالعملية عندما تظهر للعيان، والقصد من ذلك هو تطوير فهم من خلال الارتباط، وهذا من شأنه أن يجعل العملية برمتها مألوفة نوعا ما عندما بدأوا نفس الجهد، وفي مرحلة ما على طول الطريق من المتوقع أن الأفراد الذين كانوا يعملون “ككبار معاونين” يمكن أن يبدؤوا العمل كميسرين لمجموعات التحول في وقت لاحق.

وفي خضم كل ذلك، تبدأ الإدارة العليا في الخروج من الممارسات اليومية، وتبدأ في تطوير منظور أطول أجلا بشأن التصميم العام للمنظمة، وسيتم تحقيق ذلك من خلال نفس العملية كما هو موضح في تحويل المجموعة الفردية، مع نفس مجموعة الأسئلة، وسيتم استخلاص الردود عليها وتحديد أولوياتها خلال لقاءات المجموعات من أجل التوصل إلى توافق في الآراء.

المصدر:  http://www.systems-thinking.org/bop/bop.htm

اترك تعليقاً

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *

*