الطبيعة المتغيرة للتخطيط الاستراتيجي – الجزء الثاني والأخير

  • — الخميس مايو 09, 2019

تحدثنا في الجزء الأول، التخطيط الاستراتيجي في عصر الشركات الثورية، وأن التغييرات كانت تدريجية خلال العقود الثلاثة الماضية تحولًا في كيفية تطوير الاستراتيجيات. وهناك ثلاث نقلات محددة .

الجزء الثاني: الطريق نحو الشركات الثورية من خلال المعارك الصغيرة

استجابة لهذه التغييرات، حاولنا أن نفهم “ما هي مشكلة” أصحاب المناصب الكبرى. ماذا يحدث عندما ننظر إلى فوائد الحجم والسرعة على أنها مبادلات أو مقايضات؟

وجدنا أن هناك العديد من “الرياح” التي تحاول إبعاد الشركات عن مسارها، ومن بين هذه المشكلات “لعنة المصفوفة” curse of the matrix. وفي النهاية ، تنسى الشركات الكبيرة مكونًا رئيسيًا في التصميم التنظيمي: حيث تبني المؤسسات الصراعات من خلال مصفوفة الأدوار التي تنشئها، حيث تعد هذه الصراعات ضرورية، لأن العملاء يستفيدون بشكل كبير عندما تقوم المؤسسة بمناقشة “هذه الصراعات الثلاثة الكبرى”، وهي كما يلي:

  • النطاق مقابل الانسجام Scale vs. intimacy

قد تحتاج رئيسة شركة عالمية متعددة الجنسيات في إندونيسيا إلى العمل نيابة عن مستهلكيها للحصول على حساء أكثر غنىً بالتوابل، فهي بذلك تحقق الانسجام، تعرف المستهلكين جيدًا وتريد تكييف العرض العالمي مع الأذواق المحلية، ويمكنها تقديم منتج أفضل من خلال التأكيد على الاختلاف. بيد أن رئيس سلسلة المتاجر يحتاج إلى تقديم فوائد النطاق العالمي لنفس المستهلك، فهو يقاوم فكرة أن التشابه يوفر وفورات في التكاليف، هذا صراع. ورب قائل يقول أنه المستهلك مقابل التكاليف، لكن الحجم كبير حقًا مقابل الانسجام أو التشابه مقابل الفرق — وفي نهاية المطاف، يقدم كلا الجانبين فوائد للمستهلك. فما هو الحل إذاً؟ إنهم يتوافقون على أنهم قادرون على تخصيص عرض الحساء المحلي، لكن يجب عليهم تقليل عدد أنواع بذور الخردل التي يستخدمونها، وبالتالي يجب علينا حل هذه الصراعات بسرعة.

  • الروتين مقابل الاضطراب Routine vs. disruption

تُنفذ حوالي 85٪ من أنشطة الشركة من خلال اتباع الإجراءات الروتينية، ويستفيد المستهلكون كثيرًا عندما تنفذ الشركات اعمالها من خلال التقيد بالقواعد المرسومة دون أن تحيد عنها. لا أريد ركوب طائرة إلى البرازيل ولا أرغب في سماع الطيار وهو يعلن عن اختبار إجراءات الهبوط الاضطراري، أريد من الطيار أن يتقيد بالإجراءات المتعارف عليها والمبنية على تجربة مائة عام من الطيران، لكن نسبة الـ15٪ المتبقية من أنشطة الشركة تتأثر بالاضطراب – تجربة المنتجات والخدمات والعمليات التجارية الجديدة، أو تحدي نموذج الأعمال نفسه، بالتالي العملاء يستفيدون من الروتين والاضطراب.

  • المدى القصير مقابل المدى الطويل Short term vs. long term ، أو “التسليم مقابل التطوير deliver vs. develop

لابد أن يكون هناك شخص ما في المؤسسة يعاني من الأرق وقلة النوم بسبب أرقام التداول أو عمليات التسليم المستقبلية للعملاء، لكن ينبغي أن يكون هناك شخص آخر يقلق بشأن الشكل الذي ستبدو عليه الأعمال للجيل القادم من المستهلكين، يجب أن يعمل موظفوك باستمرار لتقديم أعمال اليوم أو تطوير أعمال الغد.

يجب تسوية النزاعات بشكل عاجل حتى نتمكن من العمل بسرعة، ولكن معظم المنظمات لم يتم إعدادها للقيام بذلك، الشركات ليست لديها أي مشكلة في بناء النزاعات – فهي تكلف الأفراد بأن يكونوا مسؤولين عن النطاق والانسجام والروتين والاضطراب على المدى القصير والمدى الطويل. هذه هي المصفوفة.

على سبيل المثال، تطلب من الأسواق التي تتعامل معها تقديم الانسجام على جانب واحد من المصفوفة، ومسؤوليتك هي توفير النطاق على الجانب الآخر. هذا يمنع التسوية السريعة للمنازعات. لماذا؟ الإجابة يمكن أن تملأ كتابًا كاملاً، لكن هناك فكرتان:

أولاً، المصفوفة تسهم في إبقاء كلا الجانبين متباعدين، من خلال الأميال الجغرافية والطبقات التنظيمية، حتى يتمكنوا من التواصل فقط على المستوى التنفيذي.

ثانيًا، نظرًا لأن المؤسسات لا تقدّر السرعة، فهي لا تكافئ اتخاذ القرارات السريعة. لا توجد تكلفة لاستخدام الوقت، ولكن هناك تكاليف هائلة للخيارات السيئة. لذلك عندما تعاني الشركات من الشكوك تقوم بإبطاء عملية اتخاذ القرارات.

التنفيذ الجيد للاستراتيجية يتطلب أن تصبح الشركات بحال أفضل وسريعة في اتخاذ القرارات. لقد كرسنا طاقتنا لإيجاد مسارات جديدة لتنفيذ الاستراتيجية التي تسهم في حل النزاعات الثلاثة الكبرى بشكل سريع. وتعتبر المعارك الصغيرة – والمبادرات المنفصلة زمنياً والتي تجلب بسرعة الخيارات الاستراتيجية إلى العمل وصياغة الأساليب لتوسيع نطاق النتائج – الطريق الذي يتضمن إعادة التصور للمنظمة. بالنسبة لكل معركة صغيرة، نؤكد على أن يضم الفريق الأفراد المسؤولين عن كل جانب من جوانب النزاعات، وأن يتمتع الأعضاء بصلاحية حل المنازعات بأسرع ما يمكن وأن يكونوا مقربين من العميل.

المعارك الصغيرة تساعد الشركات أيضًا على تطوير قدرات المؤسسين الناجحين، لماذا نركز على المؤسسين؟ نركز عليهم لأننا نعتقد أنهم محترفون في فن بناء الأعمال، الاستراتيجية تدور بشكل متزايد حول بناء أعمال جديدة، بدلاً من إدارة الأعمال الحالية، المؤسسات التي يقودها المؤسس تقوم بتنفيذ هذه الاستراتيجيات من خلال ثلاثة أنشطة:

الفوز. يقوم أفضل المؤسسين بترجمة المبادرة الاستراتيجية إلى منتج قابل للتطبيق إلى الحد الأدنى يمكنهم اختباره في السوق (كتاب think Agile). بمعنى أن أول 10٪ من الجهد الاستراتيجي هو تحديد مجموعة من المبادرات، ونسبة الـ 90٪ الأخرى تعمل على تكييف منتجات وخدمات جديدة، وتجميع ملاحظات العملاء وإصدار النسخة التالية. يصبح للعملاء دور حاسم في الاستراتيجية. وتعد القدرة على ترجمة الاستراتيجية إلى منتج أو خدمة للاختبار من المهارات النادرة. هذه هي الطريقة التي تتصرف بها الشركات ذات العقلية القوية للمؤسس مع عنصر السرعة. هذه المؤسسات الفائزة تقوم بالفعل باختبار موقعها في السوق، بينما لا يزال منافسوها عاكفون على إكمال العروض التقديمية PowerPoint.

الارتقاء. الفوز ضروري، ولكنه ليس كافيًا. وفي واقع الأمر، إذا كنت تفكر في هذه الخطوة بمفردها، فستبدو مثل “الاختبارات التجريبية pilots “، كانت موضة على مدار العقود الثلاثة الماضية، هناك قاعدتان للاختبارات التجريبية: أولاً ، دائمًا ما تنجح الاختبارات التجريبية. لماذا؟ لأن الرئيس التنفيذي يمنحها الأولوية وتتمتع بموارد عالية، ثانياً، الاختبارات التجريبية لا تتدرج. لماذا؟ عندما تحاول فرق الإدارة تكرار النسخة التجريبية في العالم الواقعي فإن ذلك لن يكون قابلاً للتكرار مع أولويات الموارد المتنافسة والمهام اليومية المخيفة. إذن كيف تصنع عرضًا رابحًا يمكن أن ينجح في كل مكان ويتناسب مع إيقاع أعمالك اليومية؟ يركز المؤسسون الكبار على الوقت المتساوي للفوز (اختبار الإصدار التالي) والتوسع (إطلاق الابتكار على نطاق واسع). إنهم يفكرون في “قضايا الانتقال إلى السوق” (كيف وأين نبيع؟) وقضايا الشراكة (كيف نجلب الشركاء لتحقيق الحجم السريع؟).

التضخيم. في المعارك الصغيرة، الفرق المُكوّنة من ستة إلى ثمانية أشخاص تحوّل المبادرات الاستراتيجية إلى أعمال تجارية جديدة من خلال الفوز والتوسع. إن مهمة القيادة التنفيذية هي “تضخيم” نتائجها. لقد وجدنا أن السبب الأكثر شيوعًا وراء الاستراتيجية الفاشلة هو فريق القيادة. يتم تدريبهم على إبطاء وتعقيد المنظمة. لا يعرفون كيف يجعلون المصفوفة تعمل بشكل فعال. يتطلب تنفيذ الاستراتيجية الجيدة إلى التغيير السلوكي العميق في المنظمات القائمة. وبالتالي فإن الخطوة الأخيرة لتنفيذ الاستراتيجية هي التعرف على الأنماط pattern recognition. يجب على القادة التأكد من أن جميع الفرق تتعلم من جميع المبادرات الاستراتيجية. يعثرون على أنماط عبر المبادرات ويحددون طرقًا مشتركة لتسريع الأفكار الجيدة ويزيلون العقبات التي تحول دون التنفيذ السريع. وحتى يتمكن القادة من القيام بذلك بشكل صحيح يحتاجون إلى تبني “عقلية النمو” growth mindset. يجب عليهم تشجيع وتمكين فرق المعارك الصغيرة الخاصة بهم لجعل الأفكار أكبر ولاكتشاف مساراتهم. عليهم أن يتجنبوا “العقلية الوقائية protective mindset “، حيث يمنع القادة الحركة ويقومون بتثبيط فرق العمل، وعادةً ما يكون ذلك باستخدام عبارة محبطة من قبيل: “لقد جربنا هذا من قبل”.

ونظرًا لأننا عملنا مع العملاء في المعارك الصغيرة، فإن النمط الأكثر شيوعًا الذي رأيناه هو أن الشركات فقدت فن بناء الأعمال – خاصة عندما يتعلق الأمر بالتوسع.

هناك عدد قليل من الشركات تقدر الناس الذين يعرفون كيفية توسيع نطاق الأفكار الجيدة. نحن نسمي هؤلاء الأشخاص “مجتمع التوسع او الارتقاء scaling community “. اليوم ، نعتقد أن رعاية هذا المجتمع أمر حاسم للتنفيذ الناجح لاستراتيجيتك.

فيما يلي ثلاثة دروس حول مجتمع الارتقاء، تتكون المنظمات من ثلاث مجتمعات:

أولاً، إن منظمتك هي موطن مجتمع التنفيذ – حيث يمثل 85٪ أو أكثر من موظفيك الأشخاص الذين ينفذون الأفكار والمبادرات الاستراتيجية بلا عيوب أو أخطاء، وذلك باستخدام قواعد اللعب الثابتة والإجراءات الثابتة والسلوكيات الشائعة، هم أبطالك. والثاني هو مجتمعك الثوري disruption community، انهم غارقون في طرق رشيقة للعمل ويتم تشجيعهم لإحداث نقلة هائلة في المنتجات والخدمات الحالية، والعمليات التجارية – حتى نموذج الأعمال- في السعي لخلق قيمة جديدة. هناك أيضًا مجتمع ثالث أقل شهرة: وهو مجتمع الارتقاء. يوفر هؤلاء الأشخاص جسرًا هاما بين أولئك الذين يطورون نماذج أولية مبتكرة وتلك التي تنفذ الحلول الصناعية.

مجتمع الارتقاء يعد ضرورياً بالنسبة للنتائج، إلا أن قلة منهم تقدره. وللأسف، المؤسسات ببساطة لا تعترف بأهميته. في دراساتنا الحديثة حول هذا المجتمع، وجدنا أخبارًا سارة وأخرى سيئة. فالخبر السار هو أن لديك المتسلقون، والأخبار السيئة هي أنهم لا يحبونك كثيرًا، يشعرون بالإحباط لأنهم يُنظر إليهم على أنهم مناهضون للابتكار، إنهم الأشخاص الذين يوقفون المناقشات باستخدام أسئلة من قبيل: “هذه فكرة رائعة ، ولكن كيف يمكن لمندوب مبيعات أن يشرح ذلك للعملاء عندما يكون لديهم 50 زيارة مبيعات في اليوم؟” إنهم ليسوا معادين للابتكار – إنهم مؤيدون للتنفيذ، لكن القادة يشعرون بالارتباك.

الاستراتيجية لا تتعلق فقط بالابتكار، ولكنها تتعلق ببناء أعمال سريعة وفعالة، لا تقدر المنظمات مجتمع التدرج لأنهم نسوا الهدف الأساسي المتمثل في الاستراتيجية – النمو من خلال بناء أعمال تجارية جديدة. مجتمع التوسع لا يركز فقط على الابتكار، ولكن أيضًا على بناء الأعمال التجارية التي يمكن تسليمها إلى مجتمع التنفيذ. بمجرد تأكيدك أن لديك منتجًا جيدًا، يحدد مجتمع القياس كيفية تقديم هذه الأفكار للعملاء، وكيفية إنشاء اقتصاديات القيادة، وكيفية الشراكة، وكيفية تحديد الآلاف من القرارات التي يجب اتخاذها في المستقبل.

الهدف من المعارك الصغيرة هو خلق نهج ثابت لبناء الأعمال. المبادرات سريعة الحركة تساعد القادة على إعادة تعلم مهارات الفوز والتوسع والتضخيم، وخلال هذه العملية يتم بناء المجتمعات الثلاثة، يمكن للشركات التعامل مع تضارب الحجم والألفة عن طريق سؤال الشخصين المسؤولين عن تقديم هذه الفوائد للعمل معًا في معركة صغيرة. يمكنهم التعامل مع صراع الاضطراب والروتين من خلال مطالبة مجتمع الارتقاء بترجمة الأفكار الرابحة إلى كتيبات تشغيل وإجراءات لمجتمع التنفيذ. يمكنهم التعامل مع تضارب العرض والتطوير من خلال إدارة مجموعة من المعارك الصغيرة التي تركز على التنافس مع أعمال اليوم وخلق أعمال للغد.

المؤسسات التي تشارك في معارك متناهية الصغر تعيد اكتشاف “منحنى الخبرة” في أعمالها من خلال إعادة تقديم أجندة تعليمية، ركز العديد من المؤلفين على تعلم الأعمال مؤخرًا – وأبرزها كال نيوبورت Cal Newport بمفهومه عن “العمل العميق” deep work ، وماثيو سيد Matthew Syed بفكرة “الممارسة الهادفة” purposeful practice ومالكولم جلادويل Malcolm Gladwell بمفهومه “10،000 ساعة”. ومن خلال المعارك الصغيرة، نريد أن تعيد المنظمات التعليم من خلال تركيز أفضل أفرادها على أعمالها العميقة، ومساعدتهم في ممارسة هادفة (خاصة في التوسع) ، ومنح فريق القيادة ما لا يقل عن 10،000 ساعة لإتقان بناء الأعمال.

المعارك الصغيرة لها فائدة رئيسية أخرى. فهي تساعد على إعادة اكتشاف أهمية فكرة المحرك 2 Engine 2. وطوال الثلاثين عامًا التي قضيتها في الاستراتيجية، كانت فكرة المحرك 1 Engine 1 والمحرك 2 Engine 2 موجودة. حيث أن المحرك 1 هو للتعبير عن عملك الأساسي والمصدر الرئيسي للنقد، وهو عادة نشاط غالباً ما يكون “ناضجًا”، فتحقيق النمو الذي يحقق الأرباح يتوقف على عمل الجميع بجد من أجل “زيادة قيمة الأصول” ، ويدفع إلى تحقيق كل المزايا المترتبة على النطاق، المحرك 2 هو أعمالك التجارية حديثة النمو، وهذه لها إمكانيات كبيرة، لكنها لن تولد نقودًا لسنوات قادمة، المحرك2 يتطلب طرق جديدة للعمل، فأنت تبني الأصول ، ولا تزيد قيمتها.

عندما يعيد الرؤساء التنفيذيون اكتشاف أهمية بناء الأعمال، تصبح فكرة بناء وتنمية المحرك 2 مهمة للغاية، ويمكن للمحرك 2 أن يكون مكانا لتجربة وإعادة اختراع طرق التعلم، حيث أنه يمكنه توليد أفكار جديدة قابلة للتطبيق على المحرك 1، ويصبح المدير التنفيذي مدير محفظة بين المحركين.

لقد وجدنا أن هذه الفكرة تساعد الرؤساء التنفيذيين على إدراك الحاجة إلى تحرير الوقت من تقديم أعمال اليوم وهي المحرك 1، للمساعدة في تطوير أعمال الغد، وهي المحرك 2.

هل يعني هذا التركيز على المعارك الصغيرة، أو في “كيفية الفوز” أن بعض الأسئلة مثل “اين تلعب” لم تعد ذات صلة؟ بالطبع لا. فالشركات تواجه اضطرابات هائلة في صناعاتها. وتعمل التقنية، إلى جانب الشركات الثورية الجديدة على تغيير ما يريده العملاء وكيفية حصولهم على ما يريدون. تظل قضايا “اين تلعب” حاسمة بالنسبة للاستراتيجية، خاصة عندما يتعلق الأمر بالوسائل الرقمية. العديد من الشركات تطرح السؤال الأساسي: “أين يجب أن نلعب في صناعتنا في العصر الرقمي؟” لقد وجدنا أن أحد أهم الأشياء التي يمكن أن يقوم بها الرئيس التنفيذي هو البدء – لأن الاستراتيجية أقل ارتباطاً بالترقب المثالي وأكثر تركيزاً على التكيف السريع. من خلال التركيز على التنفيذ والسرعة وبناء الأعمال التجارية، يمكن للمديرين التنفيذيين الانتقال إلى الوجهة الرقمية الصحيحة.

الجزء الثالث والأخير: الأسئلة التي يجب على كل استراتيجية الإجابة عليها، والجهود التي يجب على كل مدير تنفيذي أن يتبناها.

بعد ثلاثين عامًا، تظل الأسئلة الأساسية حول الاستراتيجية على ما هي عليه:

  • ما هو عملنا الأساسي core business، وهل يمكننا تحقيق الريادة في هذا العمل؟ إذا لم يكن الأمر كذلك، كيف يمكننا أن نشق طريقنا إلى نمو مستدام يحقق المكاسب؟
  • ما هي أكبر التهديدات التي تواجه الأعمال الأساسية خلال العقد المقبل، وما الذي يمكننا فعله الآن للتعاطي مع هذه التهديدات؟
  • كيف يمكننا إدارة التعقيدات المصاحبة لعملية التنفيذ؟ ما هي مجموعة النماذج المكررة Repeatable Models التي ستساعدنا على تحقيق النجاح في مجالنا؟

بيد أننا أضفنا بعض الأسئلة الأخرى، ولابد من الإجابة عليها أيضًا.

  • كيف يمكننا التنافس ليس فقط على نطاق واسع، ولكن أيضا على السرعة؟ كيف يمكننا إعادة اكتشاف إحساسنا بعقلية المؤسس Founder’s Mentality؟
  • كيف يمكننا أن نتحسن ونصبح أسرع في بناء الأعمال؟ كيف يمكننا رعاية المجتمعات الثلاثة التي ستساعدنا على إنشاء أعمال جديدة؟
  • ما هي الصفات القيادية التي أحتاجها في فريقي التنفيذي والشخصيات القيادية المائة العليا للرد بسرعة في أوقات عدم اليقين، ولتوليد الدفع المطلوب من خط المواجهة وللتصرف مثل الشركات الثورية؟

بينما كنت أعمل مع فرق العمل للإجابة على هذه الأسئلة، أدركت أن على أي استراتيجية أن تتغلب على خمسة توترات أساسية core tensions:

  1. تسليم الأعمال الأساسية مقابل تطوير أعمال جديدة
  2. التنافس (تحقيق الربح من الأعمال الأساسية) بدلا من السرعة (عقلية المؤسس)
  3. إطلاق مبادرات أفقية (مناقشة جميع الخيارات البديلة مرة واحدة باستخدام الجهد من الأعلى إلى للأسفل) مقابل مبادرات رأسية (محاذاة الطموح الاستراتيجي مع فريق التنفيذ، والتعلم من خلال العمل وتحقيق المكاسب في السوق).
  4. اكتشف التعريف المناسب لعملك أثناء عملية بناء الاستراتيجية بدلا من تشكيل تعريف عملك والتأثير عليه لاكتساب ميزة تنافسية
  5. طور استراتيجيتك لتكون بمثابة خارطة طريق بدلا من أن تكون بوصلة توجه عبر العقود الآجلة البديلة.

هذه الاضطرابات الخمسة متأصلة في جميع الاستراتيجيات، وإليكم نصيحتي في هذا الصدد بناءً على خبرتني في هذا المجال والتي امتدت لثلاثين عاما:

إذا وجد الرؤساء التنفيذيون أن مؤسستهم تستقر على جانب واحد من هذه الاضطرابات، يجب عليهم إعادة التوازن.

وإذا كانت الاستراتيجية تركز على الأعمال الحالية، فينبغي على المدير التنفيذي أن يتساءل: “ولكن ما هي الأعمال التي فشلنا في بنائها للغد؟”

إذا كانت الاستراتيجية تنص على أننا نستطيع المنافسة فقط على السرعة، فيجب على الرئيس التنفيذي أن يسأل، “لكن أين يمكننا الاستفادة من نطاقنا للحد من نفوذ الشركات الثورية الجديدة في صناعتنا؟ ”

التوتر والصراع أمور جيدة. كن مجنوناً على طريقتك إذا وافق الجميع.

أدت هذه الأسئلة والاضطرابات الجديدة إلى موجة من الإبداع في التخطيط الاستراتيجي، وإنني على ثقة من أن العقد القادم سيأتي بالمزيد من الابتكار ونحن نتعلم المنافسة في عصر الشركات الثورية الجديدة.

الكاتب: جيمس ألين || www.bain.com ||