إدارة التغيير ليست خطة تواصل

  • — الجمعة يناير 24, 2020

من المآخذ الشائعة في إدارة التغيير هو الاعتقاد بأن كل ما تحتاجه عملية إدارة التغيير الى خطة تواصل وورش عمل، وهذا خطأ يعرفه جيداً الممارسون لإدارة التغيير المؤسسي  ؛ فإحداث التغييرات الايجابية على مستوى الكفاءة التنظيمية والتشغيلية عملية معقدة تحتاج الى عدة عناصر ذات أولوية تأتي قبل خطة التواصل!

في دراسة أجرتها شركة Prosci حول أفضل الممارسات في إدارة التغيير حددت خمسة عناصر لإحداث تغيير ناجح وفعّال : المرتبة الأولى يأتي دور الراعي التنفيذي (رأس الهرم)  باعتباره المساهم الأول في نجاح المشروع بشكل عام، بينما تأتي الموارد المخصصة لإدارة التغيير في المرتبة الثانية، واجراءات وأدوات إدارة التغيير تأتي ثالثاً، وأما ارتباط ومشاركة الموظف وتفاعله فتأتي في المرتبة الرابعة، ثم يأتي التواصل المتواصل والمفتوح في المرتبة الخامسة من القائمة.

وتلعب هذه العوامل مجتمعة في تنفيذ التغيير بشكل إيجابي وتسهم في تحقيق الأهداف، ويمكن توضيح بعض العناصر المهمة كما يلي :

  1. فهم الموظفين المعنى الحقيقي لإدارة التغيير

الموظف (الناس) عادة لا يمكنهم تغيير ما لا يعرفون، ومهمتك هي أن تُظهر للعاملين في المنظمة أن إدارة التغيير أكثر من مجرد اتصال، إنها عملية شاملة لتنفيذ التغيير بنجاح، إنها مجموعة الأدوات والاجراءات التي تمكن المديرين من تسريع وتيرة القرار والمشاركة الشاملة في التغيير، وهذا يتطلب فهم جميع عناصر التغيير، ومن ثم السير قدماً في عملية الاستعداد للتغيير، ثم إدارة التغيير وتعزيزه، ولتسهيل ذلك يجب اعداد الخطط التي تدعم التغيير (قبل البدء) على المستوى التنظيمي، وتشمل  :

  • خارطة طريق راعي التغيير  Sponsor Roadmap،
  • الخطة التوجيهية المعنيين  Coaching Plan،
  • خطة التدريب الشاملة Training Plan
  • خطة إدارة مقاومة التغيير Resistance Management
  • خطة الاتصال  Communications Plan.

إن إدارة التغيير تدور حول مساعدة الموظفين على بناء الوعي والرغبة والمعرفة والقدرة والدعم (نموذج أدكار ADKAR Model)؛ وذلك من خلال إسهامات ومشاركات وتفاعلات أكثر من مجرد عملية تواصل.

2. الفهم الواضح حول كيفية التغيير التي سيمر به الموظفون (الأفراد).

قد يكون لدى فريق المشروع خططه الخاصة للتواصل والاتصال، إلا أنها قد لا ترسل رسائل صحيحة بسبب العموميات وعدم الوضوح ، ومن الأهمية بمكان تعليم هؤلاء اللبنات الأساسية للتغيير الناجح والمعلومات التي يمكن التواصل معها لمساعدة الأفراد وبعد فهمهم لكل هذا، يمكن لهؤلاء الاشخاص أن يطوروا خطط للاتصال تكون أكثر قدرة على التركيز على النتائج الرئيسية التي يحاولون تحقيقها من خلال التغيير، فالتغييرات في المشروع تحتاج الى تعزيز بناء الوعي والرغبة، مع تركيز الأفراد على النتائج التي يريدون تحقيقها وتعزيز التأثير الكلي للاتصال التنظيمي، ومن المهم أيضًا اختيار الأداة المناسبة ، فلا يمكنك تدريب الناس على الوعي ولا يمكنك خلق القدرة من خلال الاتصال وحده.

3. المتلقي يفضل أن تكون رسائل التغيير من كبار القادة 

تشير البحوث التي أجريت حول أفضل الممارسات في هذا المجال يفضلهما المتلقي للرسائل المتعلقة بالتغيير. فعندما يتعلق الأمر بدواعي التغيير ذات العلاقة بالعمل، يريد الموظفون أن يسمعوا هذه الرسائل من كبار القادة -وليس الاستشاري- الذين يأذنون بالتغيير. إنهم يريدون أن يفهموا منهم سبب حدوث هذا التغيير، ومخاطر عدم التغيير، وقضايا المتعاملين، وعندما تتعلق الرسالة بالتأثيرات الشخصية للتغيير، أو “ما الذي يعنيه بالنسبة لي” يرغب الموظفون في سماع هذه الرسائل من رؤساؤهم ومشرفيهم المباشرين، لذلك لابد من إعداد القيادة العليا في المنظمة ابتداءا لإيصال رسائل التغيير ذات العلاقة بالعمل، وايضاً المدراء والمشرفين لإيصال الرسائل التي تتعلق بكيفية تأثير التغيير على الموظفين على وجه التحديد، ويجب أن ترسل الرسائل المناسبة إلى الاشخاص المناسبين في الوقت المناسب ومن المرسل المناسب. وعدم توفر ذلك يعني نتائج أقل فعالية وقد تكون سلبية.

4. التركز على الحالة المستقبلية فقط!!

يقع بعض فرق المشروع في فخ التركيز بشكل مركزي على الحالة المستقبلية وتتجاهل الحالة الحالية (الراهنة)، ومن المنطقي أن يركز فريق المشروع على الحل الذي يقدمه، إلا أنه قد يكون من المناسب التقاط الفرص وحل المشكلات، ومع ذلك، ونظرًا لأن الفريق يعيش في سياق الحالة المستقبلية، فإن ذلك سيؤثر على الخطة لذلك يجب التأكد من أن الخطط تجيب على الأسئلة التي يريد الموظفون الإجابة عليها بوضوح، فالقوى العاملة تسأل اليوم أسئلة حول الأسباب الكامنة وراء التغيير  والوضع الراهن وكيفية التحول وليس فقط الحالة المستقبلية.

تُظهر الأبحاث أن السبب الرئيسي لمقاومة الموظف للتغيير هو عدم فهمه للسبب وراء حدوث هذا التغيير، وخطة التغيير العامة التي تتجاهل مبادئ وعناصر إدارة التغيير وأفضل الممارسات قد لا تعالج هذا السبب الجذري للمقاومة، وحتى تكون الرسائل المؤسسية فعالة وذات جدوى يجب أن توجه إلى الأشخاص المعنيين وأن تجيب على أسئلتهم وتهدئ من مخاوفهم المعتبرة، وإن فريق المشروع يعتبر المصدر الرئيس للمعلومات والتفاصيل المتعلقة بالتغيير ورحلة التحول، ويجب أن يكون الجميع شريكًا أساسيًا في الجهود التي تبذلها المنظمة لتسهيل تبني التغييرات الأكثر نجاحًا.

( blog.prosci. )