ملخص: الرؤية الواضحة، التطوير الذكي، والهدف لتعزيز التواصل بين زملاء العمل كانت من بين المواصفات التي تتميز بها أفضل الشبكات الداخلية.
حسب تقرير السنوي لشركة نيلسن نورمان Nielsen Norman Group والذي درجت الشركة على مدار عقدين من الزمن تحديد أفضل 10 شبكات داخلية intranets كل عام، حيث شمل التقرير خلال السنوات الفائتة ما مجموعه 200 شبكة داخلية ملهمة، والخبراء الذين قاموا بإنشائها وكانوا من الرواد في عامهم الذي فازوا فيه، بيد أن الفائزين هذا العام مثيرون للإعجاب أكثر من أي وقت مضى.
التطور الذكي يسهم في النمو المتسارع للشبكات الداخلية
بدأت أعداد متزايدة من فرق العمل منذ العام 2015، تتحدث عن أنها تستخدم شكلاً ما من أشكال التطور الذكي، ففي عام 2019، ذكر جميع الفائزين العشرة أنهم استخدموا عملية التطور الذكي Agile development process ، حيث تؤثر هذه العملية على تصميم الشبكة الداخلية للمنظمة من عدة طرق، بيد أن الطريقة الرئيسية هي قيام الفرق بإصدار تصميم واسع يكون أكثر شمولاً من مفهوم المنتج البسيط القابل للتطبيق minimum-viable-product (MVP)، ثم يلي هذا الإصدار الواسع أو الكبير العديد من التكرارات الأصغر iterations مع الحد الأدنى من الإضافات والتغييرات، وبالتالي يتضمن الإصدار الرئيسي العديد من الميزات المهمة، ويتسم برؤية جديدة، كما تتضمن التكرارات اللاحقة بعض الميزات الإضافية.
وخلال الفترة من عام 2001 إلى 2007، كانت الفرق الفائزة تحتاج إلى فترة زمنية مدتها 3.3 سنوات في المتوسط لإنشاء شبكاتها الداخلية؛ بينما في الفترة من عام 2008 إلى عام 2013، كان متوسط الوقت اللازم لإنشاء الشبكات الداخلية هو 3.6 سنوات، ولكن، ابتداءً من العام 2014، انخفض متوسط الوقت المطلوب لبناء الشبكات الداخلية إلى 1.4 سنة – وهو المتوسط الزمني الذي ظل مستمراً منذ ذلك الحين حتى يومنا هذا.
غير أن فرق التطوير هذا العام، استغرقت من 8 إلى 48 شهرًا لإنشاء تصميماتها التي فازت، ولعل هذا التباين قد يكون مرده إلى بعض الأسباب من قبيل: الجدول الزمني والموعد النهائي المحدد، والموارد، ونطاق المشروع، والسياسة، ومدى التحكم بالتكنولوجيا.
وبالإضافة إلى الأساليب الذكية، تتحسن سرعة فرق العمل في عملية التطوير أيضًا من خلال استخدام تطبيقات وأدوات جيدة لتصميم الشبكات الداخلية والتعاون.
وأخيرًا، تعمل فرق العمل core teams الكبيرة – ونقصد بذلك المزيد من الأشخاص الذين يعملون على الشبكات الداخلية- بشكل أسرع وتقوم بإنتاج التصاميم بشكل سريع.
التطور الذكي: يحرك التغيير ويخلق التحديات
لقد غيرت عملية التطور الذكي Agile Development عقلية فرق الشبكات الداخلية والتخطيط في مختلف المجالات.
- العمل مع الجهات الخارجية : العمل بأسلوب ذكي يعني أن الفرق تقوم بالتخطيط لشراكاتها مع الوكالات الخارجية لتتجاوز الإصدار الرئيسي ويتضمن ذلك التخطيط لعمليات تكرار أصغر في المستقبل، بمعنى آخر، الشراكة لا تنتهي عند الانطلاقة الكبرى، كما كان يحدث عادة قبل أن يصبح التكرار أمراً شائعاً. ونتيجة لذلك، يجب أن تجد الفرق ميزانية إضافية للاحتفاظ بعلاقتها مع الوكالات الخارجية، يمكنهم أيضًا الدخول في شراكة طويلة الأمد مع وكالة يمكنها التعرف على الفرص المتاحة لدى الشركة بشكل أفضل، وفي حال إذا لم تكن الشراكة مناسبة، فيمكن للفرق تجربة وكالات أخرى جديدة في الإصدارات اللاحقة.
- إنشاء وتحديث التنقل العالمي: لإنشاء بنية معلوماتية جيدة (IA information architecture)، يبدأ المصممون عادة بالمحتوى، ثم يشرعون بعد ذلك في التجميع والتسمية والتنظيم grouping, naming, and organizing. وتأسيساً على هذه الجهود، يقومون بإنشاء قائمة التنقل العالمية global navigation menu.
هذه العملية قد تنطوي على بعض التحديات عند العمل بالأساليب الذكية لأنه يجب الاتفاق على الميزات قبل أن يتم تسميتها ووضعها في البنية المعلوماتية IA في التنقل العالمي، إذا دعت الحاجة، لكن العديد من الفرق العاملة بالأساليب الذكية لن تتعرف على جميع الميزات المستقبلية في وقت الإصدار الأولي، ةبالتالي فالحلول النموذجية لهذه المشكلة هي: 1) حتى لو لم تظهر جميع الأوامر المخططة في الإصدار الأولي الكبير، فقد صمم التنقل العالمي global navigation قبل ذلك (ولكنه غير مشفر). 2) تصميم التنقل الأولي قابل للتطوير حتى يستوعب الأوامر الإضافية بالرغم من صعوبة ضمان مكان للميزات غير المؤكدة. 3) تغيير بنية قائمة التنقل كلما تطلب ذلك إصدارًا تكراريًا iterative release ، وهو ما يعتبر معرقلاً بشدة للمستخدمين.
- التخطيط لإطلاق الشبكات الداخلية والأنشطة ذات العلاقة بها: أنشطة التسويق عند الإطلاق تخلق ضجةً ووعيًا، وتسهم في تثقيف الموظفين حول ميزات وفوائد الشبكات الداخلية الجديدة، وجود تكرارات متعددة يعني التخطيط لترويج كبير للإصدار الرئيسي، ثم المتابعة مع العروض الترويجية الأصغر للميزات الجديدة فور ظهورها.
فرق العمل الأساسية Core Teams
تراوحت أعداد أعضاء فريق العمل من الفرق الفائزة لهذا العام بين 5 أعضاء إلى 80 عضواً، وتعكس هذه الأرقام فرق الشبكات الداخلية الأساسية التي تضم موظفين داخليين وخارجيين وموظفين بدوام كامل وبدوام جزئي، ولا تشمل عدد كبير من أعضاء الفريق، كمؤلفي المحتوى أو الأشخاص الذين يعملون في مشاريع قصيرة الأجل أو يؤدون مهام مؤقتة.
ويبلغ متوسط حجم الفريق منذ عام 2001 ، 14 عضواً، ومع ذلك، كانت هناك ستة فرق تضم عدد أقل هذا العام، وبمرور الوقت، تضاعف متوسط حجم الفريق من 8 أعضاء (خلال الفترة 2002-2007) إلى 16 عضواً (للأعوام 2008 و2013 و2014-2020). وبالتالي، يتبين أن المنظمات اتجهت إلى تخصيص المزيد من الموارد لفرق الشبكات الداخلية في السنوات الأخيرة، وهو ما نعتقد أنه تطور إيجابي للغاية.
ولا يزال إنشاء الشبكة الداخلية والمحافظة عليها مهمة يدوية بطرق عديدة – وبغض النظر عن مقدار أتمتة مهام سير العمل وإنشاءها، وكما هو الحال دائمًا، يحتاج الأفراد من جميع أقسام المنظمة إلى إجراء أبحاث متعمقة، جنبًا إلى جنب مع المناورات السياسية political maneuvering الكبيرة.
الحصول على المساعدة الخارجية
غالبًا ما تنشئ فرق الشبكات الداخلية تصميمًا جديدًا بالكامل في فترة زمنية قصيرة باستخدام عدد قليل من الأشخاص، كما أنها تستخدم التقنيات، وتقوم بتوظيف عمليات التطوير، وتسعى لاستقطاب الخبرات والكفاءات التي قد لا تتوفر في موظفيها، وبالتالي، فإنهم غالبا ما يجلبون مستشارين للمساعدة.
وقد استفادة ست من المنظمات الفائزة هذا العام من وكالات أخرى ومستشارين خارجيين للمساعدة في إعادة تصميم شبكاتها الداخلية، حيث قامت كل منها بالاستفادة من وكالة أخرى أو وكالتين في هذا الخصوص.
المجالات الرئيسية التي سعت الفرق للحصول على المساعدة فيها تشمل ما يلي:
- التدريب الذكي Agile coaching
- إنشاء المحتوى وتدريب المحررين Content creation and editor training
- التطوير Development
- الاكتشاف Discovery
- التفكير Ideation
- هندسة المعلومات Information architecture
- بناء الشخصية Persona creation
- إنشاء خريطة الرحلة Journey-map creation
- ادارة المشاريع Project management
- النمذجة Prototyping
- بحث المستخدم User research
- التصميم المرئي Visual design
- الإطارات الشبكية Wireframes
ولجأت العديد من فرق الشبكات الداخلية الفائزة خلال السنوات الماضية إلى الاستعانة بموارد خارجية للمساعدة في مشاريعها الخاصة بإعادة التصميم، حتى تتمكن من سد الفجوات الداخلية للفريق واكتساب المزيد من الرؤى والخبرات الخارجية.
إن الاعتماد على الموارد الخارجية سلاح ذو حدين، فالعديد من المنظمات الفائزة مرت بفترات سجلت فيها معدلات سريعة في التطور والعمليات التكرارية، الأمر الذي يطرح سؤالًا هاماً: بما أن هذه الموارد الخارجية قصيرة الأجل لم تعد ضمن التعاقدات، فمن الذي بقي للقيام بالتكرار والمحافظة على الموقع الجديد وتحسينه باستمرار؟
الهدف الرئيسي للشبكات الداخلية هو توحيد المنظمة
“إذا كان الجميع يسيرون إلى الأمام، فإن النجاح حينئذ سيعتني بنفسه”. – هنري فورد
الموضوع الأكبر لهذا العام هو بناء منصة platform تضم جميع فرق العمل والأفراد والأدوات، حيث أن فرق الشبكات الداخلية والمنظمات التي تدعمها ستدرك قيمة الشمول والتعاون والاندماج inclusiveness, collaboration, and consolidation..
وسواء كانت المنظمة تضم عددًا قليلاً من الفرق الصغيرة أو العديد من الشركات الكبرى، يمكن للشبكات الداخلية الربط بين الفرق والشركات داخل المنظمة، أكثر من أي أداة رقمية أخرى، كما يمكن لرؤية المعلومات والتطبيقات الخاصة بكل مجموعة في نفس القائمة ونتائج البحث والصفحة الرئيسية، ويمكن أن تُسهم في تعليم الموظفين أو تذكيرهم بنقاط قوة كل فريق وموارده، حتى يتمكنوا من العمل معًا في المستقبل.
وبالمثل، إمكانية الوصول إلى نفس المعلومات الشاملة، ورسائل القيادة، والوثائق التي تقدم صورة شاملة عن الموظفين، وكذلك السياسات، كل هذه يمكن أن تسهم في بناء الاندماج والوحدة.
ويمكن لقيادة المنظمة من خلال الدعم والتمويل الذي تقدمه للشبكات الداخلية، أن تعبر عن إيمانها بأن المنظمة بجميع موظفيها وأقسامها وفروعها تهدف في النهاية إلى العمل كوحدة متماسكة.
جميع المنظمات التي حققت الفوز هذا العام وضعت أهدافًا لتصاميمها قبل بدء المشروع، حيث كان لدى البعض عدة أهداف بعيدة المدى، وكان لدى كل واحد تقريبًا من هؤلاء الفائزين هدف يشتمل على شيء متعلق بالمجتمع، أو الوصول إلى المعرفة أو دمجها، وفيما يلي بعض هذه الأهداف، والمواضيع الشائعة لبعض المجموعات الفائزة :
- مجموعة انجليني Angelini: قامت بتطوير هوية فريدة وشاملة للمجموعة، تتغلب على إشكالات الأقسام التنظيمية ودمج الفروع في الدول البعيدة، كما قامت بزيادة المشاركة والتعاون في المشاريع والعمليات متعددة الوظائف، وشجعت الابتكار والثقافة الرقمية بين الموظفين.
- باركليز Barclays: قامت بتنظيم مئات الأدوات وتجميع العديد من المواقع الصغيرة في مكان واحد.
- كون اديسون Con Edison: قامت بتوحيد موظفي كون اديسون Con Edison وموظفي O & R في شبكة داخلية واحدة.
- دايناكير Dynacare: قامت بعملية تسهيل وتحسين التعاون والإنتاجية، كما قامت بمساعدة الموظفين على البحث عن زملائهم الذين يتمتعون بالخبرة في مجالات مختلفة، وتوفير نقطة وصول واحدة لجميع الأنظمة.
- شركة هاسكي للطاقة Husky Energy: قامت بتمكين الاتصال ثنائي الاتجاه مع الموظفين لإنشاء ثقافة أكثر استنارة وتعاونية في مكان العمل، كما قامت بتوفير مصدر موثوق وموحد للمعلومات يستفيد منه الموظفين والذي يمكن الوصول إليه بواسطة الهاتف المحمول؛ كذلك قامت بتوفير تجربة متسقة لجميع المستخدمين النهائيين للوصول إلى المعلومات والخدمات المؤسسية أو الإقليمية.
- كورنفيري Korn Ferry: قامت بجمع الموظفين وفرق العمل تحت سقف رقمي واحد؛ ووفرت منصة واحدة للتواصل والتعاون وإدارة المعرفة بشكل فعال للمنظمة بأكملها؛ وعملت على التأكد من أن الأشخاص المناسبين لديهم المعرفة المناسبة وفي الوقت المناسب.
- لوبلو Loblaw: قامت ببناء روح الجماعة بين جميع الزملاء، بغض النظر عن موقع الموظف أو دوره؛ كما قامت بتوسيع مدى الوصول إلى الشبكة الداخلية ليشمل المستخدمين الحاليين بالإضافة إلى أكثر من 140،000 زميل من موظفي الصفوف الأمامية.
• الأمم المتحدة: “توحيد الأمم المتحدة”، والجمع بين الشعوب المختلفة في بوتقة واحدة
- صندوق ويلكم Wellcome Trust: يمنح المستفيدين من خدماته شعورًا بروح الجماعة؛ كما قدم صورة واضحة عن الصندوق، وكيف يحقق رؤيته؛ ويتواصل مع الزملاء، والشعور بكونك ذي قيمة وتجد التقدير ولديك رأي مسموع.
مشاريع مدفوعة بالأهداف Goal-Driven Projects
يجب على أعضاء فريق التطوير من أجل إنشاء شبكة داخلية رائعة، أن يعملوا معًا كوحدة قوية، بحيث تكون الأهداف التي يتم تحديدها مفيدة في قدرة الفرق على العمل سويًا بفعالية وكفاءة.
الرؤية: استنبط، وافق، تكيف اجتماعياً، ذكِّر، واجتهد Derive, Agree, Socialize, Remind, and Strive
سواء كانت رؤية الشبكات الداخلية مرتبطة بتوحيد الأفراد والفرق في منظمة ما أو تتعلق بمناطق مختلفة تمامًا، فإن الأهداف المكتوبة للشبكات الداخلية مثل الشبكة في لعبة الهوكي: يعرف جميع أعضاء الفريق ما يطلقونه ويعملون معًا للوصول إلى هناك.
وحتى تتمكن الفرق من استخلاص الأهداف، عليها استخدام الخطوات التالية بشكل عام:
- العمل على وضع أهداف قابلة للتحقيق بالتعاون مع أصحاب المصلحة الرئيسيين
- تحديد الأهداف والاتفاق عليها
- مشاركة الأهداف مع كامل أعضاء الفريق
- تذكير الفريق بالأهداف في النقاط الرئيسية في عملية التطوير
وفي ظل غياب الأهداف، يلجأ أعضاء الفريق إلى تحديد أولويات العمل استنادًا إلى الافتراضات الفردية حول الأهداف، وقد تكون هذه الافتراضات مختلفة تمامًا عن تلك الخاصة بأصحاب المصلحة أو أعضاء الفريق الآخرين، حتى المطورين ومنشئي المحتوى ذوي الخبرة الجيدة، قد يحيدون عن المسار الصحيح في بعض الأحيان إذا لم يكن لديهم أهداف واضحة. وقد يؤدي غياب الأهداف المشتركة إلى تصميم شبكات داخلية غير متماسكة.
من بين التحديات الخاصة التي تواجه العاملين في تطوير الشبكات الداخلية هو أن أعضاء الفريق هم في الغالب الأعم من المتعاونين الذين لا يعملون بدوام كامل على الشبكات الداخلية. وبالتالي، عندما يعودون إلى العمل عليها بعد وقت من العمل في مشاريع أخرى، يجب تذكيرهم بما يبحثون عنه، فالأهداف مهمة للغاية في هذه الحالات.
قادة فريق الشبكات الداخلية الفائزون يقومون بمشاركة وتذكير الفرق بالأهداف بشكل متكرر.
الأهداف يمكن أن تكون عن أي شيء، ولكن يجب أن تكون قابلة للقياس والتحكم فيها
أهداف الشبكات الداخلية يجب أن تغطي كل ما يريد الفريق القيام به، ولكن لا ينبغي المبالغة في الطموح أو التعقيد، فالفرق التي فازت كانت أهدافها مفهومة وموجزة، حيث أن الأهداف المعلنة سهلت على الفرق القيام بعملها، وبالرغم من أن الأهداف تحققت فعليًا، إلا أنه كان جهدًا شاقًا.
لقد تباين عدد الأهداف ومحتواها بما يتناسب مع احتياجات المنظمة، وفيما يلي بعض المجالات التي شملتها الأهداف:
- الميزات Features: عدة منظمات قامت بإعداد قائمة بالميزات الفعلية كجزء من أهداف تصميم الشبكات الداخلية الخاصة بها، فعلى سبيل المثال، تضمنت أهداف شركة كون اديسون Con Edison: إمكانيات بحثية متطورة، ونظرة موحدة حول المظهر والتأثير، ونماذج متسقة للإدارة، وإعادة تصميم التواصل بين الموظفين، ونماذج رقمية وسياسات وإجراءات. وبالمثل، شركة هاسكي إنرجي Husky Energy أيضًا دعت إلى “وظيفة بحث قوية توفر بيانات حديثة ودقيقة.” بينما قامت شركة باركليز Barclays بإدراج الشخصية والتخصيص ضمن أهدافها.
- الكفاءة Efficiencies: فريق بنك Spółdzielczy أراد “تبسيط العمليات التجارية” على الشبكات الداخلية، كما أرادت مجموعة انجليني Angelini “زيادة المشاركة والتعاون في المشاريع والعمليات متعددة الوظائف” وتحفيز “الابتكار والثقافة الرقمية” بين الموظفين، بينما عملت شركة دايناكير Dynacare على تحسين التعاون والإنتاجية، في حين سعت شركة كورنفيري Korn Ferry إلى “زيادة الكفاءة عبر العمليات الرئيسية ونشر المعرفة في جميع أقسام الشركة”.
- الأنظمة والأجهزة: بعض المؤسسات كانت لديها أجهزة محمولة وأنظمة قديمة أرادت دعمها من خلال التصميم الذي قامت به، فعلى سبيل المثال، تضمنت قائمة شركة باركليز Barclays “تطبيقات سطح المكتب والجوال تعمل مع التكنولوجيا القديمة والحديثة والجديدة، بما في ذلك: iOS وAndroid وChrome وIE”. وأما شركة لوبلو Loblaw فقد جعلت تصميم الموقع “ملائماً للهاتف المحمول”، بينما طالبت شركة هاسكي انرجي Husky Energy في تصميمها بإمكانية “الوصول للأجهزة المحمولة”.
- الاتصالات: سعت شركة دايناكير Dynacare إلى تمكين “الموظفين من التواصل والتعاون بسهولة أكثر مع زملائهم”. وأما شركة هاسكي انرجي Husky Energy عملت من أجل “التواصل في اتجاهين مع الموظفين لخلق ثقافة تعاونية وأكثر استنارة في مكان العمل.”
- المحتوى: أهداف شركة كورنفيري Korn Ferry تشير إلى إنشاء “التصنيفات الواضحة وملكية المحتوى”. بينما شملت أهداف شركة لوبلو Loblaw “توفير محتوى مناسب للزملاء”. كما سعت شركة هاسكي انرجي Husky Energy “لتمكين المسؤولين والمستخدمين النهائيين من نشر وإدارة المعلومات بكفاءة”.
- إمكانية الوصول: شركتي باركليز Barclays وهاسكي إنرجي Husky Energy وضعتا أهدافًا تتعلق بإمكانية الوصول.
التفكير خارجياً من داخل المنظمة Outward Thinking Inside the Organization
يركز الموظفون غالبًا على عملهم وفرقهم بحيث لا يدركون تمامًا ما تفعله المجموعات الأخرى في المنظمة، ومن دون معرفة ما يدور في بقية وحدات المنظمة، يمكن أن تكون المجموعات متقوقعة provincial جدًا على نفسها، وتفوت على نفسها فرصًا للتعاون مع الفرق الأخرى، وتوظيف مستشارين خارجيين عندما تتواجد الخبرة في الشركة، وقد تفوتهم أيضًا مسارات مهنية جديدة.
فرق الشبكات الداخلية الفائزة هذا العام أدركت أهمية توفير المعلومات حول مختلف وحدات العمل والفرق، فعلى سبيل المثال، قدمت الشبكة الداخلية لشركة هاسكي انرجي Husky Energy أقسامًا حول الفرق المختلفة في المنظمة، بحيث يمكن للموظفين التعرف على استراتيجية كل فريق وقيادته وأخباره وأدائه، كما أن صفحة شركة دايناكير Dynacare التي عنوانها: “من يفعل ماذا Who Does What” ساعدت الموظفين على فهم هيكل الأعمال وعرضت التفاصيل المتعلقة بالإدارات متعددة الوظائف.
مركز العمل الرقمي Center of the Digital Workplace
الفرق الفائزة هذا العام، كما حدث العام الماضي، تحملت مسؤولية إجراء حصر inventory للعديد من الأدوات في مركز العمل الرقمي للمنظمة وتمكينها من إيجادها والوصول إليها على الشبكات الداخلية.
فقائمة الأدوات أو نقطة الإطلاق أو غيرها، كانت من الوسائل التي ساعدت في الوصول إلى التطبيقات المختلفة والموجودة في معظم التصميمات الفائزة، بنك (Spółdzielczy we Wschowie) يدعم عدد لا يحصى من التطبيقات، من الخدمات المصرفية إلى الموارد البشرية، وقد كان قسم شركة باركليز Barclays للأدوات والروابط بمثابة بوابة لمختلف الأدوات ومواقع الطرف الثالث، كما أن الشبكة الداخلية بشركة انجليني Angelini Group قامت بدمج أنظمة التذاكر المتكاملة وتدفق العمل الخاصة بطلبات العطلات، وفي الشبكات الداخلية لشركة دايناكير Dynacare، تضمين كل تطبيق أو أداة خاصة بمكان العمل الرقمي في بطاقة لها أيقونة مقابلة، وقد ساعدت الشبكات الداخلية لشركة لوب لاو Loblaw الموظفين في الوصول إلى الأدوات التي تستهدفهم عبر الرموز الموجودة في شريط الأدوات.
تمكين التواصل Enabling Connections
بناء الروابط الشخصية في العمل تسهم في جعل الموظفين سعداء، ولكل منهم شبكة من الزملاء يمكنهم الاعتماد عليهم عند الحاجة، التصاميم الفائزة قامت بتشجيع هذه الروابط، على سبيل المثال، قامت شركة لوبلو Loblaw بتشجيع المحادثات البينية لتنمية العلاقات بين زملاء العمل، في حين قدمت شركة باركليز Barclays ثلاثة أنواع من أدوات التعاون على الشبكات الداخلية، واهتمت مجموعة أنجيليني Angelini بمشاركة افتخارها في عملها مع الآخرين من أجل الترويج لقصص نجاح الشركة التي يبلغ عمرها 100 عام، فأطلقت اسم “انجليني Angelini 100” على صفحتها وطلبت من الموظفين من جميع أنحاء العالم مشاركة قصص نجاحاتهم فيها، وقد أبرزت شركة هاسكي انرجي Husky Energy احتفالات العمل والجوائز.
تطوير إدارة المحتوى Content-Management Advancements
نظرًا لأن المحتوى هو الجزء الأكثر أهمية بالنسبة لجميع الشبكات الداخلية، فقد تجاوز المصممون الاستراتيجيات النموذجية المختلفة وحاولوا مراجعة محتوى الشبكة الداخلية وإنشائه وصيانته وحوكمته.
فقامت مجموعة انجليني Angelini Group عند إنشاء البنية المعلوماتية للشبكات الداخلية، بجمع مخزون واسع من المحتوى لا يحتوي فقط على رصيدها الموجود على الشبكات الداخلية القديمة، ولكن أيضًا على الأدوات الأخرى التابعة للشركة والتي يمكن دمج محتواها في مكان العمل الرقمي الجديد، كذلك قائمة التعديل الخاصة بشركة Dynacare (وهي متاحة فقط للمسؤولين عن المحتوى) أجرت عمليات تحرير بسيطة وسهلة وسريعة في نفس الوقت من خلال خيار تحرير المحتوى في أي صفحة من صفحات الشبكات الداخلية مباشرةً من الواجهة الأمامية، بدلاً من نظام إدارة المحتوى.
في كل صفحة على الشبكات الداخلية، تضمن تذييل صفحة شركة هاسكي انرجي Husky Energy رابطًا للاتصال بمحرر الأخبار ورابط آخر لتشجيع الموظفين على تقديم مساهماتهم لتغذية المقالات أو الصفحات أو الموقع بشكل عام.
صندوق Wellcome Trust قام بتشجيع الموظفين على مشاركة المحتوى على الشبكات الداخلية؛ ونتيجة لذلك قام ما نسبته 40٪ من الموظفين بنشر مقالات لهم في عام 2018.
وقد ساهمت شركة كون أديسون Con Edison في تقييم المحتوى، وبحوث المستخدمين للتأكد من سلامة المحتوى وملاءمته ولضمان الصيانة للمحتوى، فضلاً عن تنظيم الاجتماعات الأسبوعية التي تعنى بالتخطيط والتدريب، كما وضعت الشركة نموذجاً واضحاً للحوكمة يستخدمه مديرو المحتوى في الأقسام وكذلك المؤلفين.
الإشارة إلى أسماء المؤلفين للمحتوى وإتاحة معلومات الاتصال الخاصة بهم يبقي المحتوى محدثاً باستمرار، مثلاً الشبكات الداخلية الخاصة بـشركة هاسكي انرجي Husky Energy تقوم بعرض اسم الشخص الذي نشر الصفحة، إلى جانب صورته الشخصية، هذه الممارسة لا تمنح المؤلفين الفضل في تقديم المحتوى وتشعرهم بملكية الصفحة وحسب، بل تساعد الزملاء الآخرين أيضًا على تحديد الشخص المعني بكل جزئية محددة للذهاب إليه إذا كان لديهم سؤال أو تعليق.
الخلاصة
إن الأهداف الواضحة، والتوظيف الفعال للتطور الذكي، والوعي الذاتي بنقاط القوة والضعف في فرق الشبكات الداخلية، والنظرة الشمولية للمنظمة وبيئة العمل الرقمية فيها ودورها في إثراء تصميم الشبكات الداخلية، كل هذه كانت من بين الأسباب التي دفعت الفائزين في هذه السنة إلى استخلاص مثل هذه الميزات الرائعة للتصميمات الفائزة.