في كتابها بعنوان Zilch: The Power of Zero in Business، ” اللاشيء : قوة الصفر في مجال الأعمال” تناولت نانسي لوبلين Nancy Lublin[1] بعض الخطوات العملية التي تبين من خلالها كيف يمكننا أن ننجز الكثير وبتكاليف أقل do more with less ، وذلك من خلال التقليل من اعتمادنا على الجوانب المالية مع إعمال الفكر والحكمة، وقد سعت الكاتبة إلى إظهار قوة ما تسميه ” Zilch ويعني الصفر أو اللاشيء” من خلال تقديم مجموعة من “الحيل أو الأساليب البسيطة ” التي يمكن استخدامها بسهولة لمساعدتك في تحقيق الاستفادة القصوى من الأدوات التي لديك بالفعل وتحقيق نتائج قصيرة وطويلة المدى.
إذا لم يعد المال الجزرة التي تستحق التدليل، فكيف يمكنك الحصول على الأفضل من موظفيك؟
اغرس فيهم الشعور بالهدف
المال عادة يعتبر من أكبر العوامل المحفزة من حيث الدافع، ولكن هناك حوافز أخرى يمكنك استخدامها: فالموظفين الذين هم تحت قيادتك، عادة ما يكون لديهم أهداف شخصية تتماشى مع أهداف المنظمة التي يعملون من أجلها؛ حيث أنهم يبحثون عن الإنجازات الشخصية ويريدون أن ينالوا التقدير، ونحن جميعًا نريد أن نفعل شيئًا ذي أثر يجعلنا نشعر بالفخر وبقيمة ما نقوم به في حياتنا وعملنا، ولكن إذا لم يعد المال هو الجزرة التي تستحق التدليل، فكيف يمكنك الحصول على الأفضل من موظفيك بمواردك المحدودة؟
وتوصي Lublin بالتفكير فيما يجعل الموظف ينهض من فراشه في الصباح، وكأنه ذاهب من أجل تحقيق هدف ما، والشعور بالإنجاز ، والمتعة ، وإيجاد طريقة ما لخدمة هذا الهدف بشكل يومي، ولعل الطريقة الأكثر نجاحاً في هذا الصدد هي أن تتوصل إلى منتج عالي الجودة يقوم بتوحيد الموظفين ويجعلهم فخورون بتمثيل المنظمة، وتشدد الكاتبة على أن صياغة رواية مشتركة لا يكلف أي شيء، لكنه يخلق علاقة ارتباط ايجابية بين أعضاء الفريق ويجعلهم يشعرون باستثمار شخصي أكبر.
كما تعتقد أن هناك حاجة إلى مستوى معين من الشفافية داخل المؤسسة، حتى لا يشعر الموظفون بأن الأشياء مخفية عنهم، أو يشعرون بأن هناك تمييز وأن الموظفون لا تتم معاملتهم على حد سواء، حيث أن الحفاظ على الشفافية في جميع عمليات صنع القرار التي تحدث داخل الشركة يعد مثالاً ممتازًا ويجعل الموظفين يشعرون بأن لديهم دورًا كاملاً يلعبونه في المنظمة.
فلو كنت تريد موظفين متحمسين تمامًا لما يقومون به من أعمال، لا يمكن استخدام المال كعامل محفز لهذا الغرض، بل أن المحك الرئيسي يكمن في الكيفية التي تتبعها في استقطاب وتوظيف هؤلاء الموظفين. حاول أن تتعرف على أفضل ما لدى المرشحين من مهارات وخبرات، ومن ثم قم بتكييف معايير التوظيف الخاصة بك بحيث يمكنك قياس مقدار التفاني الذي سيظهرونه في العمل.
هل تُراه يُظهر حماسًا خارجيًا؟ وهل يشارك في العمل بشكل جيد؟ وهل لديه القدرة على أن يكون متحدثاً جيداً باسم الشركة؟
إن تخفيض الميزانية غالبًا ما يجعلها أكثر إبداعًا
إدارة الميزانية
هناك عامل مهم آخر يجب مراعاته عند بدء العمل التجاري من لا شيء تقريباً، وهو الميزانية بطبيعة الحال، ففي مجال النشاطات غير الربحية، الهدف ليس هو تعظيم الأرباح، وهذا النوع من الأعمال عادة ما يكون جيدًا في الالتزام بميزانيته والتخطيط للمستقبل وعدم خسارة الإيرادات، وتوضح الكاتبة كيف يمكننا أن نتعلم من هذه التجربة، حيث تخشى المنظمات غير الربحية من صرف الموارد في نفقات غير ضرورية لم يتم التخطيط لها، وهي لذلك تدرب نفسها على أن تكون منضبطة، وتقوم بتقييم النفقات بشكل مستمر، حيث أن التعامل مع الميزانية بهدف تنويع الاستثمارات ومصادر الدخل على مدى فترة أطول يمكن أن يساعد أيضًا في المواقف غير المتوقعة، كما يمكن أن يقلل من حجم المخاطر التي قد يتعرض لها العمل.
وبمجرد أن تبدأ عملك، لعله من المغري زيادة تقديرات الميزانية بدلاً من المخاطرة بتخفيضها بواقعية، وعليك أن تقوم بالمراقبة المستمرة لمداخيل ومصروفات مؤسستك.
إن تخفيض الميزانية يمكن أن يجعل المنظمة أكثر إبداعًا في كثير من الأحيان، حيث أن مواجهة القيود تجعل المؤسسات والشركات تفكر بشكل مختلف وأكثر ابتكارًا مما لو كانت لديها موارد لا نهاية لها. قدم فقط ما هو ضروري، وخذ فقط ما تحتاجه فعلاً!
افعل ما تستطيع فعله وباستخدام الموارد المتاحة لك: التبادل the exchange
إن المنظمات غير الربحية كغيرها من الشركات، غالبًا ما تبدأ بوسائل محدودة ولا تكون معروفة على نطاق واسع، واستخدام التبادل كحل يعد مفهومًا مثيرًا للاهتمام ويدفع العلاقات إلى أبعد من مجرد الاعتبارات المادية، وهناك اعتقاد بوجود فرصة لخلق تبادل المهارات والأفكار، والهدف هو زيادة المرونة والإبداع والثقة إلى أقصى حد داخل مؤسستك وبين شركائها، وهي طريقة لمساعدة بعضهم البعض، حتى لو لم يتم النظر إليها على أنها الطريقة الأكثر احترافية للقيام بالأشياء، فقد يكون من الصعب قياسها.
وهي أفضل طريقة للحصول على المنتجات والخدمات بسعر منخفض، مثل البرامج أو المستلزمات أو الدعاية للمنتج.
ابدأ صغيرًا ، ثم انتقل لاحقاً إلى تحقيق بعض المقايضات الأكثر إثارة للإعجاب، وحتى يظل التبادل الذي تقوم به إيجابياً، اتبع ما يلي:
حدد بوضوح الأصول البشرية أو المالية التي لديك
ما الذي تمتلكه من أصول فعلاً؟ إذا كان شيئاً يمكن بيعه، فإن الظروف مثالية للتبادل، فعلى سبيل المثال ، إذا كنت تبيع مستلزمات مكتبية وأثاث، فلماذا لا تعرضها على جهة أخرى حتى تتمكن من تأثيث مكاتبها، وفي المقابل، تقدم لك هذه الجهة سعرًا جيدًا مقابل ما تقدمه لها من خدمات؟
تعرف على عيوبك
- ما هي نقاط الضعف التي تعاني منها وماهي احتياجاتك؟
- ابحث عن شراكات.
- انظر إلى من حولك وإلى الجهات والشركات التي تعرفها بالفعل، استخدم علاقاتك الاجتماعية.
إضفاء الطابع الرسمي على التبادل
من المهم منذ البداية، الاتفاق على ما تقدمه، وما هي الشروط، وما الذي ستكسبه في المقابل.
متابعة تطور التبادل
حتى وإن بدأت الاتفاقية بشكل جيد، فإن الأشياء لا تنتهي دائمًا بهذه الطريقة. تأكد من الحفاظ على جودة التبادل حتى النهاية.
تأقلم
إذا بدا لك واضحاً أن اتفاقية التبادل ليست متكافئة تمامًا، فحاول تغيير شروطها حتى لا يتحمل أحد الطرفين الأعباء لوحده، ومن المهم أن يشعر الجانبان بأنهما رابحان بطريقة ما ويقدم كل منهما للآخر خدمة أو منتجًا ذا قيمة متساوية.
وختاماً، إذا كنت تريد أن تكون راضيًا عن التبادل الذي تقوم به، فمن الضروري التحليل والتحضير وعليك أن تحدد بالضبط ما الذي ستقدمه وما ستحصل عليه.
في جميع أجزاء الكتاب تؤكد المؤلفة تقريباً على أننا يجب أن نتجرأ على طلب المستحيل، لأن ذلك يمكن أن تكون له نتائج مذهلة في كثير من الأحيان، إن الميزة الحقيقية لهذا النوع من التبادل هو أن ما تستطيع تقديمه يعتمد فقط على الموارد التي تمتلكها، وما تتلقاه يعتمد فقط على احتياجاتها، على عكس المعاملات التقليدية.
الإدارة
ما الذي تبقى لنقوله عن أفضل طريقة لإدارة الأقسام المختلفة؟ هي أهمية بناء تجارب مباشرة: لا تنس أن تشكر الموظفين شخصيًا على ما قاموا به من العمل الجيد، وحاول أن تخلق جوًا هادئًا ومريحًا، وشجعهم على التدريب، وما إلى ذلك. وقد يكون من الصعب تطبيق هذه الاقتراحات، لأنه في بعض الأحيان يكون من الصعب الابتعاد عن الطريقة التقليدية للعمل، وبالرغم من أن الأمر قد لا يتطلب سوى بعض التغييرات الطفيفة لإحداث فرق كبير – خاصة عندما تبدأ في العمل أو عندما تقوم بتقليص الوسائل.
انه من المهم أن يشارك الجميع في كل جانب من جوانب العمل داخل المؤسسة، فلو قمت أنت شخصيًا بالرد على رسائل البريد الإلكتروني والمكالمات الهاتفية، بدلاً من تكليف موظف أصغر للرد عليها، وقمت بالمشاركة في جميع المهام، مهما كان حجمها، ستحصل على منظور أفضل ولأهدافك الخاصة، كما أن تحديد المواعيد النهائية أيضًا يعد طريقة جيدة أخرى لضمان تركيز جميع الموظفين على ما يقومون به من أعمال.
إن توظيف عدد أقل من الأشخاص سيساعدك على توفير المال وسيحافظ أيضًا على عمل الجميع بكفاءة – حيث أن وجود قوة عمل أصغر يعني أنه لا توجد فرصة لأن يشعر أي شخص بالملل!
وأخيرًا ، في بعض المؤسسات ، يُنظر إلى المؤسس على أنه شيء مقدس لا يمكن المساس به ويتطلع إليه الجميع، لكن المؤلفة تقول أنه يجب أن تتاح لجميع الموظفين فرصة التألق في في مرحلة ما، فإذا شعر الموظفون أن هذا النوع من الوظائف بعيد المنال، فقد يفقدون إحساسهم بالتفاني، وقد ينشأ لديهم اعتقاد بأنهم لن يكونوا قادرين على الترقي في سلم الصعود من خلال العمل.
يجب أن تتاح للجميع فرصة التألق في مرحلة ما
يمكننا أن نلاحظ في أجزاء متفرقة من الكتاب أن الكاتبة Lublin، كيف أنها مُكنت من خلال تجاربها كرئيسة للمنظمات غير الربحية، وتوجيهها نحو النجاح. وهي هنا تقدم لنا نصائح بسيطة وعقلانية، وأحيانًا صريحة إلى حد ما ، ولكنها فعالة دائمًا. ودائمًا ما تكون مقارناتها واضحة بين مجال الأعمال غير الربحية والأعمال التجارية ، ويبدو أن الهدف هو نفسه في نهاية المطاف: وهو تحقيق أكبر قدر من الإنجاز وبأقل ما يمكن من التكاليف أو حتى مقابل “لا شيء zilch “.
ففي جميع تجاربها، من التواصل إلى إدارة مجلس الإدارة وتنفيذ الاستراتيجيات المبتكرة، تقوم كسيدة أعمال المؤثرة بمشاركة أسرارها التجارية القيمة، وهي بذلك تسلط الضوء على العديد من الموارد التي يمتلكها الكثيرين منا وهي في متناول أيدينا ولا تكلفنا شيئًا، بيد أننا لا نستخدمها، هذه هي قوة الصفر في مجال الأعمال.
المصدر: welcometothejungle.com
[*] نانسي لوبلين Nancy Lublin هي مؤسس منظمة Dress for Success، وهي منظمة غير ربحية تساعد النساء العاطلات عن العمل على الاستعداد بتهيئة أنفسهن لمقابلات العمل وتقدم لهن الدعم اللازم بعد العمل، وتقوم حاليًا بإدارة منظمة Crisis Text Line، وهي منظمة غير ربحية لديها خدمة للرسائل النصية للتدخل السري لمعالجة الأزمات لمن هم في حاجة إلى هذا التدخل من خلال متطوعين ينشطون في هذه الخدمة.،وبالرغم من أن تجربتها تنبع بشكل أساسي من عالم المؤسسات غير الربحية، إلا أنها لا تزال قادرة على إجراء مقارنات مع عالم الأعمال والشركات التقليدية.