فكر – أدر – وقُد – بطريقة شاملة

  • — الخميس أكتوبر 12, 2017

“الكفاءة الفردية مهمة، ولكنها ليست كافية لجعل المنظمات ناجحة، فقط التفكير الشامل يمكن أن يضمن أن الكلية التنظيمية أكبر من مجموع الأجزاء”، معظم برامج التدريب على القيادة والنشاطات التطويرية تضع الأجزاء قبل الكليات، وغالبا ما تفشل في إظهار الاهتمام اللازم بالكيان ككل.

هناك مفهوم الشعبي يفترض بأن الخير طبيعي “ينساب” إلى الأسفل من أولئك الذين يملكونه إلى الذين هم في حاجة إليه، ومع أخذ هذا الأمر في الاعتبار، فإن “ويليام تيت” يشير إلى أن تنمية المدير على المستوى الفردي، تستند إلى وجهة نظر مفادها؛ أن المنظمة ككل ستتحسن تلقائيا بالاستثمار في الفرد، والدعوة هي دائما لمزيد من هذا النوع من التنمية، بدلا من استهداف التخلل في المنظمة. والمشكلة هي: هذا الهدف البديل غالبا لا يعترف بأنه خيارا.

يبين “تيت” كيف يفشل نموذج تطوير القائد الفردي إلى حد كبير في العمل على أي مقياس آخر غير مقياس الشخصية/العمل/المحلية. وعلى الرغم من الاستثمار في نموذ التطوير الفريد، فإن المنظمات بصورتها الكلية لا تنعم بقيادة أفضل، لذلك نحن بحاجة إلى استراتيجية مختلفة، استراتيجية تتعاطي بشكل مباشر مع المديرين حسب احتياجات المنظمة وأوجه القصور وليس حسب احتياجات مدراءها الفرديين، وردا على معاجلة “الكتلة الحرجة” التي يمكن التنبؤ بها، والتي يفسر “تيت” سبب استمرار ذلك بأنه لا يعدو أن يكون ضرباً من التفكير بالتمني.

الكفاءة ضرورية ولكنها ليست كافية. لأن من يحيطون باللاعبين الأفراد هم الين يسهمون في تقديم الأداء، إن تركيز التنمية على الفرد لا يسهم كثيرا في تطوير المنظمة، لأن التناغم الي يجري حول وبين الأفراد، هو الذي يُنتج الانسجام المموسق للأداء في المنظمة، ومعظم الناس ينظرون إلى المكان الخطأ عند سعيهم لتحسين أداء القيادة، فيستوعبون الجزء بشكل مفرط ويهملون الكل.

ثم يستخدم “تيت” استعارته المفضلة، فيقوم بتشبيه الناس في المنظمات بالأسماك في حوض السمك، ولتعزيز التحول من جهد التحسين من العقدة إلى الربط، من الأفراد إلى الثغرات والمساحات في ما يحيط بهم، يتحدث عن حوض السمك الشخصي للفرد (وهو ‘النظام’ عندما يبحثون عن كبش فداء لإلقاء اللوم عليه)، إن مناقشة الجودة الفضفاضة لحوض السمك تعود إلى المراجع السابقة في عمله المكتوب إلى الجانب غير المرئي في المنظمة (أو نظام الظل)، وأهمية طرح المسائل التي تكون أحيانا سامة ومحرجة ومحفوفة بالمخاطر، وهي عادة ما تمر من تحت السجاد.

وكما هو الحال في مناسبات سابقة، ينظر صاحب البلاغ في عدد من حالات الفشل المنهجي المعروفة جيدا، التي تنطوي بالضرورة على فشل القيادة النظامية، وفي حين أنه قد يكون أكثر وضوحا أن مبادئ التفكير في النظم تنطبق في عديد من النظم الواسعة النطاق، فهي ذات صلة سواء كانت صغيرة أو كبيرة، فالأنظمة متداخلة، وكل مجموعة من النظم تتمخض عن مجموعة أخرى من النظم، وهناك دائما ثغرات يجب سدها ومساحات يراد ملؤها، مهما كان حجمها.

ثم يتحول “تيت” من استعراض المشكلات إلى إيجاد الحلول، وتلخيص وتقديم مبادئ الأنظمة السابقة ومناقشة ذلك في شكل نصائح عملية يمكن أن تساعد على تنفيذ نهج القيادة النظامية :

  • عليك إدراك أن المنظمة لديها معظم الصلاحيات التي تحتاجها لمعالجة أوجه القصور في الأداء.
  • لا تعتمد على بناء كتلة حرجة من المدراء المدربين.
  • لابد من الموازنة بين المصالح التي يدفعها العرض والمصالح التي يجرها الطلب.
  • أعمل على سد الثغرات وملء الفراغات.
  • توزيع القيادة.
  • ركز على إدارة الأداء ومناقشة التقييم للنظام أكثر من التركيز على الأداء الفردي.
  • إدارة عملية محاسبة القيادة.

المصدر: (استعراض استراتيجية الأعمال، ويليام تيت، كلية لندن للأعمال)  www.systemicleadershipinstitute.org

3

  1. يقول طراد الخليوي:

    شكرا على المقال ، مفيد جدا

  2. يقول محمد السلوم:

    رائع
    أسعدك الله

  3. يقول محمد الأسمري:

    مقال مميز شكراً على جهودك

اترك تعليقاً

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *

*