“مواءمة القدرات والعمليات ومعلومات الأعمال: الوصل بين النقاط”
‘Aligning your Capabilities, Processes and Business Information: Connecting the Dots’
تصميم نموذج لتشغيل الأعمال يوضح كيف يمكن أن نقوم بتوظيف القدرات اللازمة capabilities، لإنشاء مجموعة من التركيبات constructs التي ستبقى مستقرة نسبيًا مع مرور الوقت وتوفر مرجعية لتسهيل عملية التحول عندما نقوم بالتغيير.
شكل 1:
وعلى افتراض أن هناك فهم لاستراتيجية ومقاصد العمل، فهناك ثلاثة جوانب أساسية لعملية التصميم وهي المعلومات والقدرات وعمليات الأعمال الموجهة نحو القيمة value oriented business processes.
وسنتناول من خلال هذا المقال المواءمة (الترتيب) وعلاقة الارتباط التي لابد منها بين هذه العناصر الثلاثة. إذ لا يمكن لأي من هذه العناصر أن يكون لوحدها.
النقطة الجوهرية في تصميم الأعمال
The heart of the business architecture
في اجتماعات عقدت مؤخراً في شركة هواوي للتقنية Huawei Technologies تمكنا من بناء نموذج مفاهيمي مبسط للتفاعل بين استراتيجية الأعمال، وتدفقات القيمة، والعمليات والقدرات كما هو مبين في الشكل 2.
شكل 2:
ما هي استراتيجية العمل وكيف تتصل ببقية العناصر؟
هي تحديد نقطة البداية للمقاصد الاستراتيجية، واستراتيجية الأعمال باعتبارها الواجهة الأساسية لتصميم الأعمال، ومن المهم بشكل خاص التواصل مع أصحاب المصلحة الخارجيين للتعرف على توقعاتهم المتعلقة بالقيمة.
ما هي القدرة على ممارسة الأعمال وكيف تتصل ببقية العناصر؟
خريطة قدرات الأعمال هي مجال عمل بحد ذاته، إذا كانت القدرة المعينة موجودة على خريطة قدرات الأعمال، ستحتاج إلى هذه القدرة في عملك عند مستوى معين من الأداء يناسب نشاطك. وتعني القدرة في مجال تصميم الأعمال الشيء الذي تحتاجه للمساعدة أو المساهمة في توليد القيمة، بشكل مباشر أو غير مباشر، لتحقيق هدف المؤسسة أو أصحاب المصلحة في سلسلة القيمة الذين يتلقون المنتجات والخدمات التي نقدمها لهم.
ويتم توظيف القدرات من خلال الأساليب والإجراءات للمساعدة في إتمام العمل بطريقة تلقائية أو يدوية، أي عدم استخدام العملية يعني عدم الحاجة إلى القدرة.
ما هي أساليب وإجراءات العمل وكيف تتصل ببقية العناصر؟
أساليب وإجراءات العمل تحدد العمل الذي نقوم به لأولئك الذين يتفاعلون معنا من أجل تقديم قيمة خارجية، ولعل هذا هو التعريف الأقرب لمفهوم تدفق القيمة value stream. ومن أجل تقريب الصورة سأتعامل مع المفهومين على أنهما متكافئين، وهو ما قد يشعرك بأنك لا تحتاج إليهما معاً بالرغم من أنك قد تختار بنائهما معاً إن شئت. أساليب وإجراءات العمل يتم تنفيذه من خلال نموذج تشغيل الأعمال ويمكن القيام بها عدة مرات في اليوم. أساليب وإجراءات العمل تحتاج إلى الموارد التقنية والبشرية المناسبة لإنجاز العمل، وهي بالتالي تمثل البيئة التي تنشط فيها القدرات وتزدهر.
ولا شك في أن القدرات السيئة ستؤدي إلى عمليات ضعيفة، وبالتالي ستقود إلى نتائج متدنية من حيث الأداء. حيث أن أي عملية عادة ما تتطلب قدرات متعددة. كما أن القدرة التي يتم بناؤها وتصميمها بشكل مثالي، سيتم استخدامها في أكثر من عملية واحدة.
ما هو تدفق القيمة وكيف يتصل ببقية العناصر؟
بعض مصممي الأعمال يستخدمون مفهوم تدفق القيمة value stream بدلاً من العمليات ومن الناحية التاريخية، يرجع السبب في ذلك إلى أن العديد من تصاميم العمليات لم يتم بناؤها مع وجهة نظر توليد قيمة متعددة الوظائف. فإذا كانت بنية العملية الخاصة بك تتمحور حول القيمة، فلعلك لست بحاجة إلى الخريطتين معاً، ولكن يمكنك الحصول عليهما إن رغبت في ذلك.
مصطلح “تدفق القيمة” يتم استخدامه في سياقات مختلفة وبواسطة المجتمعات المختلفة، وبالتالي قد يكون مربكًا إلى حد ما. فبالنسبة للعاملين في مجال تحسين العمليات، يُنظر إليه عادة على أنه نطاق العمل المتكامل الذي سيتم تحسينه في مبادرة لين Lean، ولين 6 سيجما (LSS) Lean Six Sigma. وقد ورد في دائرة المعارف الإلكترونية ويكيبيديا Wikipedia أن “تخطيط تدفق القيمة هو أسلوب الإدارة الانسيابية lean-management method لتحليل الوضع الراهن وتصميم حالة مستقبلية لسلسلة الأحداث التي تناول منتجًا أو خدمة معينة من البداية إلى أن تصل إلى يد المستفيد.” حيث يتم استخدام هذا الأسلوب كأساس لـلقضاء على العمل الذي لا يحقق القيمة المضافة (مجرد هدر) لصالح المستفيد وبالتالي العمل. فهو إذاً طريقة لتأطير تحسين العملية.
هناك بعض أوجه التشابه والاختلاف في المعاني عندما يتم استخدام المصطلح في مجال تصميم الأعمال، وتتضمن أوجه التشابه التركيز على القيمة كما يراها الطرف المتلقي لنتائج التدفق، وهناك احتمال كبير لوجود منطق مماثل في مراحل القيمة الرئيسية من البداية إلى النهاية. الغرض منه هو الحفاظ على التصميم الذي يركز على توليد القيمة. ومع ذلك، لا يوجد أي تخصيص أو تقييم “للحالة”، كما هو الحال في الوضع “الراهن” أو “المستقبلي”. خرائط القيمة، مثل عملية التصميم الفعالة، مفاهيمية فقط.
تدفق القيمة يتضمن نقاط منطقية لتوليد القيمة قد يسميها ممارس العمليات نشاطًا، ولكن مصمم الأعمال قد يسميها مرحلة ضمن “مراحل القيمة”.
الإطار المفاهيمي لتصميم العملية التي تعتمد على القيم، سيكون مشابهاً إلى حد كبير لمجموعة من تدفقات القيمة، وبالتالي من السهل فهم الارتباك الذي قد يقع.
ربط المفاهيم في عملية التصميم Connecting the concepts in the architecture
من الأهمية بمكان عدم بناء هذه المجالات ضمن بعضها البعض أو تجاهل أي منها حيث أنها جميعا مطلوبة لتصميم وتشغيل الأعمال. ولابد أثناء عملية التصميم، أن نقوم بتمثيل المعلومات والعمليات والقدرات في العلاقات بين المجموعات الجزئية. وبشكل مفاهيمي كما هو مبين في الشكل 3 أدناه.
الشكل 3:
القدرات والعمليات المستقرة تبدأ من مفاهيم الأعمال
سيضمن استخدام وجهة نظر مفهوم الأعمال خريطة القدرة سوف تحتوي على “لمحة موجزة وغير مكررة وكاملة ومركزة للأعمال”. وقد طور الشكل 4 و الشكل 5 عمقاً أكثر في الموضوع، فالتصميم النموذجي في الشكل 5 يشكل هو الآخر أساساً لاتخاذ قرارات الأعمال وتحديد القواعد، وبالتالي فإن نموذج المفهوم ذو قيمة عالية للغاية.
الشكل 4:
الشكل: 5
يمكن اكتشاف هذه المفاهيم من خلال تحديد أنواع معينة من العلاقات مع أصحاب المصلحة الخارجيين والأشياء الأخرى ذات الأهمية الخاصة (الأصول ومفاهيم الأعمال الأخرى) التي يجب أن تدار من قبل المؤسسة، حيث أنها توفر بنية لخريطة القدرة يتم من خلالها تجنب التكرار كما هو موضح في الشكلين 6 و 7.
الشكل 6:
الشكل 7:
استخدام نفس مفاهيم الأعمال مرة أخرى سيمنحنا الأساس لعملية متكاملة تقوم باختبار الزمن ولا تعتمد على الرسم البياني للمنظمة كما هو موضح في الشكل 8.
الشكل 8:
وبتجميع الشكلين معًا: نحصل على عمليات رسم الخرائط والقدرات
إن عمليات الأعمال الموجهة نحو القيمة مهمتها تحديد الإجراءات لتوليد القيمة النهائية لواحد أو أكثر من المستفيدين منها، ولكن استخدام هذه النماذج بمفردها قد لا يحدد بشكل كاف الثغرات أو التحسينات المطلوبة أو الاستثمار المطلوب في التغيير ويمكن أن يؤدي إلى تنمية زائدة عن الحاجة للموارد اللازمة للقيام بالعمل بسبب الطلبات المتعددة من وحدات تنظيمية مختلفة لحلول متشابهة ولكنها مختلفة بنطاقات متفاوتة.
ومع ذلك، فإن النظر من منظور خريطة القدرة وحدها لا يوفر أيضًا سياقًا لأهمية أو فعالية قدرة معينة، لا سيما في كيفية تأثيرها هي والقدرات الأخرى في المجموعة على دفع توليد القيمة لدى أصحاب المصلحة من خلال العمليات التي يتم تطبيقها فيها.
وجهتي النظر كلاهما ضروريتان للعمل معا من أجل إجراء التغييرات المناسبة. فإذا كان هناك تصميم جيد للقدرات والعمليات في المكان المناسب، فسيكون حينئذ تخطيط أحدهما من خلال الآخر أمراً سهلاً. وفي حال تصميم تدفق القيمة بشكل سيء، فإن التقييم الفردي كل على حده قد يكون أداة مفيدة لمعرفة القدرات المطلوبة.
بمجرد أن يصبح لدينا تصميم محدد للعمل، يمكننا حينئذ الوصل بين النقاط بحيث تتضح لنا النقاط غير الموجود، أو تصبح الاستراتيجية الجديدة واضحة، وسنكون حينها في وضع يسمح لنا بتحديد جميع الآثار المترتبة على التغييرات. ويشمل ذلك التأثيرات على العملية من الناحية التشغيلية بسبب إجراء التعديلات على القدرات وكذلك التغيرات على القدرة المطلوبة بسبب التحسين أو ابتكار العمليات.
الشكل 9 يبين مجموعة فرعية من مخطط تصميم القدرات والعمليات التي تم عرضها سابقاً وبعض علاقات الارتباط فيما بينها. ويمكنك ملاحظة أن القدرة على أي مستوى معين قد تؤثر على عدد من العمليات على أي مستوى في التسلسل الهرمي.
هناك العديد من العلاقات بين المجموعات الجزئية بين القدرات والعمليات واكتشاف علاقات الارتباط هذه مهم للغاية للتكيف المستمر/ ولتحقيق التغيير السلس.
الشكل 9:
ومن الواضح أن توسيع هذه الصورة إلى المخططات الكاملة والرسومات التخطيطية للعملية ليس أمرًا بسيطًا عندما يتم عرضه بيانيًا، وأعرضه هنا فقط لمساعدة القارئ على فهم هذا المفهوم. قد تكون طرق عرض المصفوفة أو الاستعلامات طريقة أفضل لإظهار علاقات الارتباط. إن استخدام مجموعة من الأدوات التي تستند إلى النموذج المناسب أمر ضروري عند بناء هذه الأنواع تصاميم الأعمال لضمان المنطقية والتكامل.
سداسية بيرلتون The Burlton Hexagon
لقد ناقشنا القدرات والعمليات والمعلومات كمفاهيم وبما أننا جميعًا نكتسب المزيد والمزيد من الخبرة حولها، فإن معرفتنا المهنية ستصبح أكثر ثراءً. ومع ذلك، فإن تحقيق قدرة جديدة أو عملية متغيرة من حيث إحداث فرق في توليد القيمة للنشاط ، قد يتطلب تغيير العديد من المكونات الأخرى في عملية التصميم.
مسدس بيرلتون (الشكل 10) يبين العلاقات بين العديد من هذه العناصر الضرورية في جلب مكونات القدرة المركب إلى حالة قدرة أعلى ولتحسين العمليات التي تقوم بتنفيذها.
الشكل 10:
المصدر: www.processrenewal.com