طورت جامعة INSEAD أنموذجاً لقياس فاعلية القيادة (Global Executive Leadership Inventory – GELI)، وهذا النموذج يستقصي سلوكيات القادة التنفيذيين عبر تقييم أدائهم في تنفيذ 12 مهمة قيادية، وهي:
- التصور: هذا البعد يقيس مدى قدرة القائد على تصور الاتجاهات في السياق الأوسع للمؤسسة، وكيفية اغتنام الفرص ومواجهة تحديات الوضع الراهن، وكيف يرى الصورة الكبيرة والمعقدة بوضوح، ويعالجها ويبسطها للعاملين من خلال شروحات وحلول مبسطة.
- التمكين: هذا البعد يقيس المدى الذي يفسحه القائد للمرؤوسين بالقيام بالأعمال على أساس الثقة، وكيف يوضح للعاملين النهج، ويمكنهم من إدراك المهام والإنجازات المتوقعة، ويشركهم في القرارات، ويخلق الشعور لديهم بملكية المهام الموكلة، مع تقليل الأسرار وتشجيع التشارك، والمرونة مع أخطاء
- التنشيط: هذا البعد يقيس فيما إذا كان القائد action-oriented ويقيس مدى قدرة القائد على تنشيط طاقة المرؤوسين بطريقة بناءة، من أجل حشد العاملين نحو الأداء المميز وعبر الاقتداء بما يقوم به القائد.
- تصميم الأعمال ومواءمتها: هذا البعد يقيس قدرة القائد على توضيح الرؤية وربطها بأساس هيكلي متين للأعمال، ومدى قدرته على تحديد معالم الأداء، وتنظير الأنظمة والهيكليات الواجب اتباعها، وكيف يوزع المسؤوليات على المرؤوسين بما يتلاءم مع القيم والسلوكيات والأنظمة المعمول بها
- مكافأة العاملين والمعلومات الراجعة: هذا البعد يقيس كيف يحفز القائد المرؤوسين، وكيف يجازيهم، ويقيس نزاهة القائد وعدالته في توفير الحوافز وإعطاء المكافآت وفرض العقوبات، وكيف يعطي الملاحظات للعاملين feedback باحترام وبما يؤدي إلى تطوير مستمر.
- بناء الفريق: هذا البعد يقيس مدى قدرة القائد على بناء روح الفريق الواحد وخلق التحالفات (وليس الشلل) وأجواء الالتزام بين زملاء العمل وحل الخلافات بينهم، وتشجيع جو تعاوني، والمحافظة على تنوع أعضاء الفريق من الناحية الثقافية.
- مدى التركيز على الخارج : هذا البعد يقيس مدى تركيز القائد على بناء علاقات ثقة مع المجتمع ومع أصحاب المصلحة ومع المساهمين والموردين، وكيفية إدارة العلاقات مع الزبائن.
- العقلية الانفتاحية: هذا البعد يقيس مدى وعي القائد بالمشهد الاجتماعي والاقتصادي والسياسي العالمي الذي يؤثر على بيئة عمله، ومدى إدراكه اختلاف الثقافات الأخرى، والأريحية في التعامل معها.
- الإصرار: هذا البعد يقيس جرأة القائد في الدفاع عن القرارات الضرورية الهامة -غير مؤيدة- والإصرار عليها، مع الاستعداد لاحتساب المخاطر، وعدم التراجع بسهولة عندما تكون هناك ضرورة وأهمية لمستقبل العمل.
- الذكاء العاطفي: هذا البعد يقيس مدى قدرة القائد على إدراك أثر تصرفاته على الآخرين، وكيف يشاركهم المشاعر ويتعلم من الأخطاء ويتأمل فيما قام به وكيف يوليهم اهتمامه ويحترم مشاعر العاملين، وكيف يراجع نفسه، ويلهم الآخرين الثقة على التعامل معه ومتى ينفتح عليهم.
- التوازن الحياتي: هذا البعد يقيس مدى قدرة القائد على خلق نمط حياة متوازن لنفسه، في مسلك حياتي متنوع. كما يقيس هذا البعد كيف يغتنم القائد الفرص لكي يعرف أكثر عن نفسه، وكيف يبحث في الأفكار والفرص من خارج نطاق عمله، وكيف ينشط في مجالات خارج عمله، وكيف يكوّن أصدقاء يستطيع التحدث إليهم بصورة خاصة، وكيف يصرف وقته مع عائلته أو المقربين منه، وكيف يوازن بين حياته الخاصة وحياته داخل العمل.
- القدرة على التكيف مع الإجهاد: هذا البعد يقيس مدى قدرة القائد على المرونة والتكيف مع حالات الإجهاد المتعلقة بالعمل وكيف يدير الإجهاد الوظيفي مع مراقبة ضغوط الحياة وحماية نفسه من القلق والتوتر عند التفكير في مستقبل مهنته.
وعليه يطرح عالم الإدارة “كيتس دي فرايس” بأن القادة الفعالين لهم دوران؛ دور جاذب ذو حضور قوي (كاريزمي)، والآخر إجرائي (معماري)؛ القادة ذو الحضور القوي يتصورون المستقبل بصورة أفضل، ويمكّنون وينشّطون مرؤوسيهم، بينما يتناول الدور الإجرائي المعماري القضايا المتعلقة بالتصميم التنظيمي وأنظمة التحكم والجزاء؛ وكلا الدورين مطلوبان للقيادة الفعالة، ولكن قلة يمكنهم الإيفاء بكل الأدوار بسلاسة.
المصدر : www.alwasatnews.com