الكاتب: “توم رايت”
تنفيذ أي خطة استراتيجية بنجاح مهمة شاقة. لعلك سمعت عن الإحصائية التي تتحدث عن أن أكثر من 70٪ من الخطط الاستراتيجية للمنظمات والشركات تبوء بالفشل.
ما الذي يمكن أن تفعله إذاً، للتأكد من أن خطتك الاستراتيجية لا تقع ضمن دائرة الخطط التي تتحدث عنها هذه الإحصائية؟
إننا نعتقد أنه بإمكاننا تحديد عدد قليل فقط من العقبات الكثيرة والأكثر شيوعا التي واجهتنا خلال فترة عملنا في مجال الخطط الاستراتيجية :
- التحرك بسرعة كبيرة جدا
عندما تسير الأمور بشكل جيد، فإن آخر شيء نفكر فيه هو أن نقوم بتغييرها. وفي الوقت الذي تبدأ فيه بوضع خطتك الاستراتيجية، من المرجح أن لا تسير الأشياء كما تريدها تماما. وفي الغالب الأعم هناك مستوى معين من ضغط الوقت يكتنف عملية التخطيط الاستراتيجي. والخطة الاستراتيجية الجيدة لابد لها أن تمر من خلال عدة مراحل من التكرار والإعادة. وكقاعدة عامة، من غير المرجح أن تنضج خطتك الاستراتيجية دون أن يمضي عليها وقت من الفكر والتواصل والتنشئة الاجتماعية الداخلية للخطة.
ومن أكثر الجوانب تجاهلاً في الخطة الاستراتيجية، سيكولوجية المنظمة والأشخاص الذين سيقومون بتنفيذها في الواقع. التغيير أمر صعب. وكلما كنت سريعاً في التغيير، كلما ضاقت الفرصة أمامك للتواصل مع الذين هم من حولك، حاول أن تستأنس بآرائهم وتتداول خطتك الاستراتيجية معهم.
- التحرك ببطء شديد
هذا ليس سراً بكل تأكيد، ولكن غالبا ما نفاجأ بالفترة التي ينتظرها الناس، أو يستمرون فيها مع استراتيجيات مصيرها معروف (محكوم عليها بالفشل)، قبل أن يتخذوا قرارا بالبدء من جديد. من الجوانب الرئيسة لنجاح أي خطة استراتيجية، المشاركة التي تحظى بها من الناس من حولك. والعامل الأساسي للحفاظ على المشاركة هو المصداقية، والمحرك الرئيس للمصداقية، هو النتائج.
في معظم الحالات، يجب أن تُثمر خطتك الاستراتيجية عوائد ملموسة خلال فترة 6-12 شهرا الأولى. ونقصد بالملموس، الشيء الذي يمكنك قياسه كالإيرادات، والنمو، وخفض التكاليف، وغيرها، والتي يمكن أن تنسب مباشرة إلى الإجراءات التي قمت باتخاذها كجزء من خطتك الاستراتيجية. فإذا لم يحدث هذا، فقد حان الوقت للعودة إلى لوحة الرسم من جديد للبحث عن مواطن الخلل منذ البداية.
- إشراك عدد كبير من الاستشاريين
هناك الملايين بل ربما المليارات تنفق على المستشارين من أطراف مختلفة، وهذا الإنفاق غالبا ما يرتبط بمساعدة المنظمات في بناء خططها الاستراتيجية. فالاستشاريون لديهم بالتأكيد دور ذا قيمه يمكن أن يلعبوه في هذا الصدد، ولكن الاستشاريين الجيدين هم أولئك الذين يساعدونك على وضع الخطة الاستراتيجية التي تناسبك، بدلا من أن يقوموا بذلك نيابة عنك. لا أحد يعرف عملك مثلك، وليس هناك من هو في وضع أفضل لمعرفة ما يناسب طاقم العمل أو الأشخاص الذين يعملون معك _أنت وفريقك الذي تثق به من الزملاء والمستشارين_ فإذا كنت تعمل مع استشاريين، تأكد من كونك تطرح عليهم الأسئلة المناسبة، لأن الإجابات على هذه الأسئلة يمكن أن تساعدك على اكتشاف المنهجيات والأدوات اللازمة لوضع وتنفيذ الخطة الاستراتيجية. ولا ينبغي أن يساعدوك مباشرة في تحديد ما يجب عليك القيام به، بل استخدم فريق عملك والخبرات الخاصة بك في هذا الشأن.
- تجاهل الثقافة
مع أن الأفكار الذكية والاستراتيجيات الديناميكية شيء عظيم، إلا أنها لا قيمة لها ما لم تكن هناك آلية مناسبة لتنفيذها. وهذه الآلية هي الناس الذين يعملون معك، من المكتب الرئيس إلى الموظفين في خط المواجهة المباشرة للعمل. وإذا كانت ثقافة المنظمة لا تساعد على المشاركة والشفافية، فإن تنفيذ أي خطة استراتيجية سيكون مهمة شاقة. ولن تحصل على ملاحظات مباشرة حول ما هو مناسب وما هو غير ذلك، وفرص خطتك الاستراتيجية في النجاح ستكون ضئيلة جدا. عليك إجراء تقييم صادق لثقافة مؤسستك. اطرح على نفسك بعض الأسئلة من قبيل:
- هل يشعر العاملون معي بالارتياح عندما يخبرونني بأن الأمور لا تسير على ما يرام؟
- هل تمثل خطتي نتاج الأعمال التي قمت بها لوحدي، أم أنها بنيت من خلال النقاش والحوار مع الموظفين الذين يعملون معي؟
خذ وقتاً كافياً لمعالجة أي عجز ثقافي قد تراه، قبل الشروع في أي خطوة قد يترتب عليها تغيير استراتيجي كبير.
- الإفراط في تعقيد الاستراتيجية
يمكنك إنفاق قدر كبير من الوقت والمال على بناء نماذج وأطر استراتيجية معقدة. وهي بالتأكيد تساعدك على صياغة أفكارك، لكن الخطة الاستراتيجية في حقيقة الأمر بسيطة للغاية.
فما الذي يجب علينا فعله؟ كيف نفعل ذلك؟ وهل نقوم بذلك فعلاً؟
لا بأس من وجود بعض الأطر في مكانها الصحيح، ولكن تأكد من أنها بسيطة بما يكفي، بحيث تكون مفهومة للجميع، فعندما تصبح الخطة الاستراتيجية معقدة ونخبوية، فهي حينئذ قد لا يكتب لها النجاح.
نحن نوصي دائما بأن يكون هناك بعدان لا أكثر لصياغة خطتك الاستراتيجية، وهذا يجعلك تنظر في الجوانب الحاسمة للاستراتيجية التي من شأنها أن تساعدك على النجاح في المدى القصير والطويل على حد سواء.
خلاصة القول
لو تأملنا العقبات الخمس التي تناولناها سابقا، سنجد أن العامل المشترك الوحيد بينها هو طاقم العمل، أو الأشخاص الذين يعملون معك. وبصفتك ربان الخطة الاستراتيجية، فأنت المحفز للتغيير، ولكن الأشخاص الذين يعملون معك في المنظمة هم الذين سيحملون رؤيتك ويقومون بتحويلها إلى واقع. وفي كثير من الأحيان، يتم التعامل مع السيكولوجية على أنه عامل ثانوي في عملية التخطيط، بدلا من أن يكون أساسياً. وأخذ هذه الحقيقة في الحسبان دائماً سيساعدك على تجنب العقبات، ليس فقط المذكورة، ولكن الكثير من العقبات الأخرى.
المصدر: www.executestrategy.net