الإدارة بالنتائج وليس إدارة النتائج

للأسف دائما ما تفسد “إدارة النتائج فقط” الواقع الحقيقي، فهي مثل من يقوم بقيادة السيارة في مدينة كبيرة مستهدفاً زيارة المعالم التراثية فقط دون مواجهة أية مواقف حياتية واقعية في تلك المدينة؛ فهذه الرحلة لا تعكس الصورة الكاملة للمدينة!!!

لدى إحدى الشركات الكبرى قسم مهمته الأساسية قياس أداء وتصنيف كل المرافق التابعة للشركة وفقاً لمؤشرات أداء معينة تعتمد النتائج ، عندما استلم مدير جديد قيادة ذلك القسم لاحظ أن أحد المصانع الذي كان يقبع في المؤخرة قد سجل مستويات أداء متوسطة في الشهر الأول ثم ما لبث أن وصل إلى القمة في الشهر التالي، مكث الرجل يوماً كاملاً في ذلك المصنع ليعرف ماذا فعل الموظفين ليحققوا تلك القفزة الهائلة، وعندما لم يجد الإجابة الشافية دخل على مدير المصنع وسأله:“ كيف حصلتم على هذه النتائج؟ ”رد مدير المصنع: “صنعتها”، فسأله:“ لماذا؟ ” فرد: لقد سئمت البقاء بالأسفل”.

المثال السابق يشير إلى إدارة النتائج بدلاً من الإدارة بالنتائج، ففي البيئة التي تحكمها ثقافة“ النتائج فقط ” قد تجعل المسؤول يفعل أي شيء للحصول على النتائج المرغوبة، وهذا ال“ أي شيء ” قد يتضمن أشياء غير صحيحة (مثل التلاعب بالمؤشرات) حتى تدعم النتائج المزعومة.

في مثل هذه الحالات يقوم العاملين (الموظفون) باختيارات منطقية لتجنب عواقب عدم تحقيق النتائج المحددة، وفي الوقت نفسه يُعرِّض القادة مؤسساتهم التي يديرونها إلى الفشل لأنهم يديرون النتائج فقط. وفي مثل هذه المؤسسات يصنع القادة (بجهل) هاجس تحميل المديرين مسؤولية تحقيق نتائج معينة دون أدنى اعتبار أو اهتمام للسلوكيات التي تقف وراء تلك النتائج.

للأسف دائما ما تفسد “إدارة النتائج فقط” الواقع الحقيقي، فهي مثل من يقوم بقيادة السيارة في مدينة كبيرة مستهدفاً زيارة المعالم التراثية فقط دون مواجهة أية مواقف حياتية واقعية في تلك المدينة؛ فهذه الرحلة لا تعكس الصورة الكاملة للمدينة!!!

أساليب إدارة السلوكيات

وفي المؤسسات كما هي الحال في المدن فإن المشكلات التي تحدث بسبب هذا النهج واسعة النطاق تظهر في العادة متأخرة شهور أو بعد سنوات، وعندها يكون تصحيحها مكلفاً للغاية، ويكمن الحل في إدارة السلوكيات، عن طريق فهم السلوكيات الأساسية في تحقيق النتائج سواء كانت سيئة أو جيِّدة، ويعتمد بصورة مباشرة على ما يُسمّى بالتغذية الراجعة والزيارات والحوارات المباشرة، ويستطيع المديرين (والقادة) تحديد الأسلوب الأمثل للتعزيز الإيجابي للسلوكيات الداخلة في تحسين الأداء بشكل عام، وإليكم بعض الاساليب لتحقيق ذلك:

أولاً.. تعزيز السلوكيات السليمة:

الدعم الإيجابي للموظفين الذين لا يترددون في الإفصاح حال ظهور مشكلة معينة أو الذين يوفرون حلولاً توفر الوقت والمال، فالسلوكيات الجيدة يجب أن تعكس دائماً رسالة ورؤية وقيَّم المنظمة.

ثانياً.. معرفة السلوكيات التي تضيف قيمة لكل النتائج: 

هي عملية تستغرق بعض الوقت لكنها تستحق الجهد الذي يُبذل، فالكثير من الشركات العاملة في مجال صناعة الورق_مثلا_تدفع لموظفيها بحسب الإنتاجية، وعندما ظهرت آلات سريعة في مشهد هذه الصناعة تضاعف معدل الإنتاجية وفي بعض الأحيان وصل إلى ثلاثة أضعاف وزادت التعويضات نتيجة لذلك للضعف والثلاثة أضعاف في حين أن موظف التشغيل لم يفعل شيئاً مختلفاً عن السابق، هذه تعتبر طريقة غير جيِّدة لصرف الأموال.

ثالثاً.. تدريب المشرفين والتنفيذيين على تقديم التعزيزات الإيجابية:

إذا لم يهتم القادة والمديرون بالإنجازات الفردية الصغيرة فإن الأفراد كذلك لن يهتموا، والتعزيز الإيجابي يضمن أن النتائج الصحيحة سيتم تحقيقها، والأرجح أنها ستكون أفضل مما نتوقع أو نحتاج.

رابعاً. عدم البخل بالوقت والتحلي بالصبر:

يمكن أن نجعل التغيير في السلوكيات سهلاً بأن نعزِّز في البداية من قيمة التحسينات البسيطة؛ وهذا السلوك سيرفع من تواتر التعزيز مما يؤدي بدوره إلى الرفع من مستوى السلوكيات التي ترفع من مستوى النتائج وبالتالي نحصل على تعزيز إيجابي يخفف من المقاومة للتغيير ومقاومة طلبات ومتطلبات الإدارة (إن لم تقض عليها تماماً).

إدارة النتائج فقط قد تبدو طريق سريع يقود للظهور، لكنه لا يؤدي إلى مؤسسة ناجحة وقابلة للنمو؛ ويقود التنفيذيون لملاحقة أهداف خاطئة، وينجم عنه تحميلهم مسؤولية تحقيقها دون إعارة أدنى اهتمام للسلوكيات التي وراء تلك النتائج؛وذلك لأن المدير (المسؤول) قد يفعل ما هو ضروري بما في ذلك“استنطاق” الأرقام لرفع مستوى النجاح (الوهمي)، لكن المؤسسات التي تُدير النتائج المبنية على إدارة السلوكيات الأساسية في المنظمة هي التي تحقيق جميع النتائج الصحيحة التي ترنو إليها في نموها وارتقاءها وناحج أهدافها.

( Chief Executive )