(تفكير النظام أو التفكير الشامل : هو عملية فهم كيف لمجموعة من الأشياء التي يمكن اعتبارها نظاما أن تؤثر في بعضها البعض داخل كينونة واحدة أو ضمن نظام أكبر).
ويمكن تلخيص مبادئه:
- هو نظام إداري يتعلق بفهم النظام من خلال فحص الروابط والتفاعلات بين المكونات التي يتألف منها نظام بعينه.
- النظام بشكل عام يعبر عن رؤية لتفكيره لمنظمة كاملة فيما يتعلق ببيئتها. وهو يوفر وسيلة لفهم وتحليل وكذلك الحديث عن تصميم وبناء المنظمة باعتبارها تركيبة متكاملة ومعقدة للعديد من الأنظمة المترابطة (البشرية وغير البشرية) التي تحتاج إلى العمل معا ليسهم الجميع في صناعة النجاح.
- تتألف المنظومة الكاملة من عدة نُظم، وهي الوحدة الأساسية، التي تتألف من عدة كيانات (مثل السياسات والعمليات والممارسات والأشخاص) ويمكن تقسيمها إلى المزيد من النظم الفرعية.
- يمكن التعامل مع النُظم على أنها ذات حدود خارجية واضحة (مغلقة) أو لها روابط مع بيئتها (مفتوحة)، ومنظور الأنظمة المفتوحة هو أكثر شيوعا وواقعية.
- يمكن اختيار حدود نظام كامل وتعريفه على مستوى مناسب للغرض المحدد قيد النظر؛ مثلا نظام التعليم أو نظام المدرسة كاملا.
- وبالمثل، يمكن اختيار النُظم وتعريفها على مستويات مختلفة ويمكن أن تعمل جنبا إلى جنب مع بعضها البعض وكذلك في تسلسل هرمي؛ مثلا النظام المالي، ونظام اتخاذ القرارات، ونظام المساءلة.
- المنظمة ككيان يمكن أن تعاني من فشل نظامي، ويحدث هذا في النظام بأكمله أو في النظام الأعلى حيث يوجد فشل بين عناصر النظام وداخلها، وهي تحتاج إلى العمل معا لتحقيق النجاح الشامل.
- قد تشمل عوامل الفشل النظامي الأهداف المرتبكة أو غير المحدده، وضعف الفهم للنظام، والحوافز الفردية التي تشجع على الولاء للأهداف الفرعية (بدلاً من الأهداف العامة أو الشاملة)، وعدم كفاية التغذية الراجعة، وضعف التعاون، وغياب المساءلة، وما إلى ذلك.
- نجاح النظام بالكامل يتطلب وجود نظام لإدارة الأداء يكون فوق مستوى الأنظمة الفردية وقيادتها الوظيفية، وقد تشمل ميزاته تحديد الأهداف على مستوى المجموعة أو الفريق، والتطوير، والحوافز، والاتصالات، والمراجعات، والمكافآت، والمساءلة، والهدف من ذلك هو التركيز على ما يربط الأفراد معا وما يربط النظم معا بدلا من أداء الصومعات الوظيفية.
- فشل النظام كله قد يتعايش جنبا إلى جنب مع النجاح الوظيفي، وقد تكون قيادة الصوامع ناجحة بشكل فردي، ولكن لا يمكن إدماجها بشكل كاف في النظام برمته بسبب القصور في تصميم النُظم أو إدارتها أو فهمها.
- لا يمكن للنظام بأكمله أن ينجح إلا من خلال المديرون التنفيذيون في وعبر عدد من الأنظمة الوظيفية، ولا يمكن أن يفشل النظام برمته إلا إذا فشلت القيادة على مستوى النظام برمته، وبمشاركة العديد من كبار المدراء. وبالتالي، فإن هذا الفشل يمكن أن يسمى بالفشل النظامي للقيادة.
- في حالات الفشل النظامي، قد يكون المديرون التنفيذيون الأفراد الذين يعملون على مستوى النظام الفرعي الأدنى أقل عرضة للمساءلة واللوم، قد يجادلون (وهم على صواب) أن النظام برمته هو الذي فشل، وقد يدعون أن أنظمة معينة تتكامل مع عملهم الخاص هي التي تضعف أداؤهم. ومع ذلك، ينبغي أن تقع المسؤولية والمساءلة عن التصميم الناجح وتشغيل النظام الكامل (التكامل) في مكان ما.
- فهم طبيعة النظام بأكمله والكيفية التي يفترض أن يعمل بها، وكيف يعمل في الواقع، وكيف يمكن أن يصمد تحت الضغط، وهل يمكنه عملياً إهانة وهزيمة معظم المديرين التنفيذيين، ولتجنب اللوم على هذا التحدي الصعب، يلجؤون أحيانا إلى تعابير وطرق غالبا ما تكون جوفاء. كما أنها تسعى لتحويل الانتباه وطمأنة المستثمرين من خلال الإشارة إلى تفاحة سيئة واحدة (على سبيل المثال “المتداول المارق”)، وهو الذي يقف خلفه فشل نظامي كبير.
- يتجلى التحدي القيادي في إدراك أن هناك نظام ظل لكل نظام شرعي أو رسمي أو واعي (يقصد به أن يكون مفترضا عقلانيا)، ونظام الظل هو المكان الذي تقع فيه جميع القضايا غير العقلانية كالسياسات، والثقة، والآمال، والطموحات، والجشع، والصراع على السلطة .. وما إلى ذلك.
- النظام يتعرض للارتباك، والتغلب، والتوقيف، وفشل القيادة. والقيادة يمكن أن تتسبب في فشل النظامن والفشل الرئيسي للقيادة داخل وعبر أو أسفل المنظمة يشار إليه بأنه فشل “نظامي”.
(مقتطف من الفصل 12 من كتاب: ‘القيادة والأنظمة’ في البحث عن القيادة: وجهة نظر تنظيمية، Triarchy Press) المصدر: www.systemicleadershipinstitute.org