كبير موظفي الاستراتيجية (CSO) يعتبر دوراً جديدًا نسبيًا، ولكن أهميته آخذت في التزايد في العديد من المنظمات، وللتعرف على دور كبير موظفي الاستراتيجية، أجرينا مقابلات مع 24 شخصية من كبار موظفي الاستراتيجية في الشركات البريطانية، واستخدمنا البيانات الثانوية، ووثائق الاستراتيجية والعروض التقديمية لاستكمال المقابلات، وإجريت جميع المقابلات إما في مكتب كبير موظفي الاستراتيجية أو عبر الاتصال هاتفياً، ونقلت المقابلات وحللت من خلال برنامج إدارة البيانات Data Management Software.
وبدا واضحاً أن هناك تباينًا في أدوار الذين يشغلون منصب، كبير موظفي الاستراتيجية، حيث رُكز على بعدين، الأول هو مرحلة بناء الاستراتيجية التي يشارك فيها كبير موظفي الاستراتيجية، وحددت النتائج التي توصلنا إليها حدوداً مهمة بين ما إذا كان تركيز كبير موظفي الاستراتيجية على صياغة الاستراتيجية أو في تنفيذها.
وأما البعد الثاني للتباين الذي رُصد في هذه الأدوار كان يتعلق بالكيفية التي يشارك من خلالها كبير موظفي الاستراتيجية في عملية بناء الاستراتيجية، حيث تركزت أدوار بعض كبار موظفي الاستراتيجية في المساعدة والتمكين facilitators، وذلك من خلال تقديم الاستشارات لوحدات الأعمال Business Units أثناء صياغة الاستراتيجية أو المساعدة في تنفيذها، بينما كانت هناك مجموعة أخرى من كبار موظفي الاستراتيجية تلعب دوراً أكثر قوة واتساعاً تمثل في القيام ببناء الاستراتيجية بأنفسهم أو بمساعدة الفرق التي تعمل تحت قيادتهم.
وبناء على هذا التباين في الأدوار التي يضطلع بها كبير موظفي الاستراتيجية، طورنا تصنيفًا لأربعة أنماط وأمثلة لكبير موظفي الاستراتيجية.
- المستشار الداخلي Internal Consultant
يتركز الدور الذي يلعبه كبير موظفي الاستراتيجية من هذا النوع بشكل شبه حصري على صياغة الاستراتيجيات بأنفسهم أو بمعاونة الفريق الذي يعمل تحت إمرته لبناء الاستراتيجية، حيث أن مهمة تنفيذ الاستراتيجية – وملكيتها إدارياً والمسؤولية عن تنفيذها – موكلة وبشكل محدد وصارم إلى وحدات الأعمال، ويقوم كبار موظفي الاستراتيجية في هذه الحالة بأنشطة مشابهة للأدوار التقليدية للمستشارين الذين يقدمون الاستشارات الإدارية، وكما ذكر أحدهم، “دوري أشبه ما يكون وإلى حد كبير بدور المستشار الخارجي؛ والفرق الوحيد هو أنني أقدم هذه الاستشارات من داخل المنظمة“، وبناء عليه، أطلقنا على هذا النموذج تسمية:” المستشار الداخلي”.
هذا النوع من كبار موظفي الاستراتيجية يتبع نهجًا عقلانيًا جدًا لتطوير الاستراتيجية، وقد وصف أحدهم هذا الدور بأنه: “وضع الحقائق على الطاولة، والتوصل إلى الخيارات، ثم تقييم هذه الخيارات، ومن بعد ذلك التوصية (بأفضل هذه الخيارات) لتبنيها في النشاط “.
وبالنظر إلى طبيعة دور كبير موظفي الاستراتيجية الذي يتمثل في المستشار الداخلي، فهو كما قال أحد هؤلاء: غالباً ما يعتبر نفسه “كادراً وظيفيا يتمتع بالمرونة اللازمة والقدرة على التحليل” ويمكنه “تقديم المساعدة العاجلة حيثما كانت هناك مشكلة معينة تحتاج إلى دعم تحليلي إضافي، وربما قليلاً من الموضوعية، أو على الأقل من منظور حيادي أكثر”.
الغالبية من كبار موظفي الاستراتيجية أو المستشارين الداخليين الذين التقيناهم كانت لديهم خلفية في تقديم الاستشارات، حيث أنهم انضموا إلى عالم الشركات للعمل في مناصب كبار موظفي الاستراتيجية أو كأعضاء في فريق الاستراتيجية بعد أن غادروا العمل في مجال تقديم الاستشارات، ثم من بعد ذلك أصبحوا يمارسون دورهم السابق كما لو كانوا لا يزالون مستشارين خارجيين للشركة، وقد كان يُنظر إلى دور كبير موظفي الاستراتيجية في هذا النموذج إلى حد كبير على أنه انتقال إلى دور أدى إلى تعزيز مهاراتهم وكان له مستقبل في إدارة الأعمال التي تدار وفق مسؤوليات الأرباح والخسائر، وبالتالي، ينظر كبار موظفي الاستراتيجية إلى أنفسهم على أنهم يقومون بهذا الدور لعدة سنوات، ثم ينتقلون إلى دور إداري في العمل.
- الأخصائي Specialist
النموذج الثاني هو دور “الأخصائي”، حيث يتم اختيار كبير موظفي الاستراتيجية لأداء مهام تحتاج إلى مهارات عالية التخصص لم تكن موجودة داخل المنظمة، أحد الأمثلة الكلاسيكية لكبير موظفي الاستراتيجية المتخصص هو الشخص الذي يتم استقطابه للمنظمة لدعم وتعزيز القدرة على الاندماج والاستحواذ، وهناك تركيز آخر شائع للمتخصصين هو التعامل مع الجهات الحكومية أو اللوائح، وهذا واضح بشكل خاص في الصناعات المنظمة بدرجة عالية والتي يمكن أن يكون لقرارات السياسة فيها تأثير حاسم.
ما يميز الاخصائيين او المختصين عن غيرهم من نماذج البدائل الأخرى في الأدوار التي يقوم بها كبار موظفي الاستراتيجية، هو مستوى الفصل بينهم وبين وحدات الأعمال، وكثيرا ما يتصرفون بطريقة سرية، ولا يطلع على أعمالهم غير المدير التنفيذي فقط وبعض التنفيذيين الآخرين على مستوى كبار المدراء، حيث إن نشاطاتهم – في عمليات الاندماج والاستحواذ، أو ممارسة الضغط على الحكومة أو الهيئات التنظيمية – نشاطات حساسة بطبيعتها وبالتالي يتم إخفاؤها ولا يتم إفشاؤها على مستوى المنظمة بشكل مفتوح.
بيد أن فعالية كبار موظفي الاستراتيجية تعتمد بشكل أساسي على مهاراتهم المتخصصة وعلاقاتهم خارج المنظمة، وبالتالي، يتم تعيين غالبية المتخصصين بواسطة البنوك الاستثمارية، والهيئات التشريعية أو الأجهزة الحكومية، وعلى النقيض من النموذج الأصلي للاستشاري الداخلي، كان من الأرجح أن ينتقل المتخصصون إلى منظمات أخرى يقومون فيها بأدوار مماثلة – وبالتالي يستمرون في الاستفادة من هذا الدور في تعزيز قدراتهم المهنية وتوطيد علاقاتهم.
- المدرب Coach
النموذج الثالث هو “المدرب”، ودور كبير موظفي الاستراتيجية المدرب يتمثل إلى حد كبير في المساعدة والتمكين (الميسر)، حيث يقوم بالتركيز على صياغة الاستراتيجية بالتعاون مع وحدات الأعمال، وهذه الفئة على وجه التحديد من كبار موظفي الاستراتيجية، تستفيد إلى حد كبير من الوصول إلى المدير التنفيذي ومجلس الإدارة لمساعدة وحدات الأعمال على تطوير استراتيجيات يوافق عليها مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي.
وعلى النقيض من المستشارين الداخليين، لا يقوم المدربون ببناء الاستراتيجية بأنفسهم، وبدلاً من ذلك، يرون أن دورهم، كما قال أحد كبار موظفي الاستراتيجية، أنهم يعملون على “توفير المعلومات لمساعدة الناس على بناء الاستراتيجية” و “التأكد من أن الجميع يتحدثون مع بعضهم البعض بشكل فعّال”.
وينظر المدربون إلى دورهم على أنهم يقدمون الاستشارات للمدراء التنفيذيين وفرق العمل التي معهم في تطوير استراتيجيات أعمالهم، وفي المقابل، ستقوم وحدات الأعمال بعد ذلك بأخذ الاستراتيجيات التي ساعد في بنائها كبار موظفي الاستراتيجية للحصول على الموافقات عليها وتأمين الميزانية وغيرها من مجلس الإدارة ومن الرئيس التنفيذي للشركة.
وعلى العكس من المستشارين الداخليين والاخصائيين، الذين يتم استقطابهم عمومًا من خارج المنظمة، فإنه عادةً يعين المدربين هؤلاء في المناصب العليا في وحدة الأعمال، حيث يميل المدربون إلى البقاء في ممارسة دورهم ككبار موظفي الاستراتيجية لفترة طويلة – غالباً ما يعملوا لدى عدد من الرؤساء التنفيذيين خلال فترة رئاستهم لهذا الدور والتي تلعب دوراً حاسماً، حيث يركز هذا النوع من كبار موظفي الاستراتيجية على تدريب وحدات العمل على (1) كيفية صياغة استراتيجية، و(2) كيفية الحصول على الموافقة على الاستراتيجية من قبل الفريق التنفيذي الأول، وبالتالي، يتطلب الدور معرفة عميقة بالفريق التنفيذي الأول وببناء الاستراتيجية – وهي خبرة تراكمية لا يمكن تحقيقها إلا بعد قضاء سنوات داخل المؤسسة.
- مفوض التغيير Change Agent
النموذج الأخير هو “مفوض التغيير” أو المسؤول عن التغيير، وكما هو الحال مع المتخصصين، يركز مفوضو التغيير على الجانب التنفيذي، وعلى النقيض من المتخصصين، يعمل مفوضو التغيير من خلال وحدات الأعمال كميسرين لضمان تنفيذ الاستراتيجيات بإتقان. وقد صفت أحد كبار موظفي الاستراتيجية هذ الدور بأنه “عنصر تمكين”، في بعض الأحيان بعض الجهات لا تعمل بتجانس وانسجام في المنظمة، ودورك هو محاولة التقريب بين هذه الجهات لتعمل معاً بشكل فعال”.
مفوضو التغيير يقضون معظم وقتهم مع رؤساء وحدات العمل الذين يقومون بالمهام التنفيذية، وكما قال أحدهم: “في معظم الأحيان، بعد أن تقوم بتخطيط الأعمال أو بمجرد بناء استراتيجية الشركة، سينتهي بك المطاف إلى سلسلة من الاستنتاجات ونقاط العمل، وما أفعله في معظم وقتي في الواقع هو أن أحاول تنفيذ القرارات التي نصل إليها في نهاية هاتين العمليتين”.
وكما هو الحال مع المدربين، يعتمد نجاح مفوضو التغيير على ما لديهم من مخزون معرفي وما يتمتعون به من شبكة تواصل داخل المنظمة، وبالتالي، هناك ميل واضح إلى استقطاب مفوض التغيير أيضًا من الداخل، وبشكل عام من بين الأشخاص الذين يشغلون المناصب العليا في وحدات الأعمال. ويميل مفوضو التغيير أيضا إلى البقاء في ممارسة أدوارهم لفترة ممتدة – وغالبا ما تمتد فترات عملهم لمعاصرة عدد من المدراء التنفيذيين خلال فترة قيادتهم.
ما هو النوع المطلوب من كبار موظفي الاستراتيجية؟
بينما يعتبر المتخصص مناسبًا للمنظمات التي يتمحور نشاطها بشكل كبير حول الاندماج والاستحواذ أو في صناعات عالية التنظيم حيث ترغب المنظمات في التأثير على التفاهمات، تركز النماذج الأخرى لكبار موظفي الاستراتيجية على مراحل مختلفة من عملية الاستراتيجية؛ في مرحلة صياغة الاستراتيجية لوحدات الأعمال (مستشار داخلي)، ولتسهيل عملية الموافقة على الاستراتيجية بين وحدة الأعمال والإدارة العليا (المدرب) أو لتسهيل تنفيذ الاستراتيجية مع وحدة الأعمال (مفوض التغيير).
يجب على المنظمة اختيار الموظف الذي توكل إليه وظيفة كبير موظفي الاستراتيجية استنادًا إلى المرحلة الأكثر احتياجًا إلى الموارد والاهتمام في بناء الاستراتيجية، ومن خلال فهم الاختلافات والتباينات الكبيرة في مهام وواجبات كبير موظفي الاستراتيجية، يمكن لمجلس الإدارة والرؤساء التنفيذيين اتخاذ قرارات أفضل حول النوع الذي يحتاجونه من كبار موظفي الاستراتيجية لفرق القيادة الخاصة بهم – ووضع توقعات مناسبة للدور الذي سيلعبه كبير موظفي الاستراتيجية CSO.
—
الكاتبان: تامان باول Taman H. Powell ودانكان انغوين Duncan N. Angwin
المصدر: sloanreview.mit.edu