الكاتب: غريغ بوستن *
سواء كانت المنظمات تعمل وفق السنة المالية أم لا، فإن فترة مابين بداية سبتمبر الى بداية نوفمبر هي عادة الفترة التي توضع فيها الخطط للسنة القادمة، غير أن معظم تلك الخطط مصيرها إلى الفشل. واعتمادا على ما تتبعه، تتراوح الإحصاءات الكئيبة على 3٪ من المنظمات التي يقول مسؤولوها انهم نجحوا في تنفيذ خططهم الاستراتيجية إلى واحدة من كل ثلاث منظمات في أحسن الأحوال التي تدمج خططها في العمليات اليومية بفعالية عالية.
لقد قمت بعقد ما يقرب من 200 دورة عن التخطيط الاستراتيجي في جميع أنحاء الولايات المتحدة وكندا في العشرات من مجالات الأعمال، وعندما أحضر سرعان ما اكتشف أن هناك واحد الى أربعة أخطاء قاتلة هي التي تمنع المنظمة من تحقيق أهدافها على المدى الطويل. وهناك العديد من الأسباب مسؤولة عن فشل معظم الخطط، ولكن اليك أهم أربعة أسباب، مرتبة من الأقل إلى الأكثر أهمية:
- الاعتقاد بأن اعداد الميزانية خطة.
عندما ينظر إلى التخطيط على أنه مجرد عملية لوضع الميزانيات، ويكون هناك ميل لتعبئة الأرقام على جدول صممت استنادا إلى عقلية تقول: الناس في أماكنهم والتكاليف الأخرى معطاة، والعمل على ما هو عليه، وبالتالي هذه هي أرقام العام القادم.
المنظمات ذات الأداء المتميز لديها ميزانيات هي الأخرى، ولكنها تستخدم عملية التخطيط لتأخذ منها أكثر من ذلك: نقطة انطلاق لتحديد وتقييم الفرص الجديدة، دراسة استراتيجيات جديدة، ومناقشة الأهداف التي ربما كانت تبدو في البداية غير قابلة للتحقيق. كما يتوقع أن تسهم عملية التخطيط في تحديد الأشخاص، والعمليات، والبرامج التي لم تعد تخدم المؤسسة أو غير فعالة في عملية التخطيط. حيث يتطلب الثقة أولا، والتخطيط ثانيا، ثم وضع الميزانيات ثالثاً.
- التردد في معالجة المشكلات الكبرى.
في ظل الحماس والإثارة المصاحبة لاستخدام دورة التخطيط للتعبير عن الرؤية، والاتفاق على الأولويات، ووضع خارطة طريق لتحقيق النجاح، فإن القادة يفشلون في كثير من الأحيان في الوقت الذي يقضون للتوصل إلى اتفاق حول الوضع الراهن.
ولتحقيق الأهداف التي تقول أنت وفريقك أنكم تريدونها، يجب أن تتحدث عن كل العقبات التي تعترض سبيل المنظمة في الأداء على مستوى عال. والتقارب لا يعني غياب الصراع، بل على العكس تماماً، فإن التقارب الحقيقي يتحقق فقط عندما يتم تشجيع الصراع، ويتم ترجيح الخيارات لتسوية هذا النزاع، والتوصل إلى حل يجد التأييد من جميع القادة. النقاش أمر صحي، بينما الجدال والمناظرات ليست كذلك، وحتى يكون هناك نزاع صحي، يجب على القادة أن يثقوا ببعضهم البعض، ولا يمكنك التحدث بصراحة ووضوح عن المشكلات والمخاوف، والجدال مع أناس لا تثق بهم ولا تهتم لأمرهم. فوجود الثقة، يمكنك وفريقك التركيز على معاجلة المشكلات وتكرار النجاحات، وأما في ظل غياب الثقة، فإن عملية التخطيط بالنسبة لك ستكون مجرد مضيعة للوقت.
- المبالغة في تعقيد الأمور.
كلما كانت الخطة سميكة، فكلما كان حظها من الفشل أوفر.
اجعل خطتك بسيطة وقصيرة، لا تكتب خطة مع عشرات الصفحات، وبدلا من ذلك، يمكنك تخصيص بعض الوقت مع فريق عملك للتفاكر حول ما يجب إنجازه وكيف سيتم تحقيق الأهداف، استثمر الوقت الذي وفرته في التخطيط على التنفيذ، لأن تنفيذ الخطة سيأخذ كل شيء.
لقد صممت جدول من صفحة واحدة أسميته “مخطط الهجرة” لمساعدة القادة على تحويل أفكارهم إلى الأولويات عندما تنتقل منظماتهم من النقطة أ الى النقطة ب. وما يضعوه فيه ليس الخطة النهائية، ولكنه يجبرهم على الاتفاق أولا على ما هو مهم أكثر من غيره. (يمكنك تحميل مخطط الهجرة مجانا من هنا.)
- الفشل في المحاسبة.
يتعين على القادة تأجيل التخطيط حتى يكونو ومنظماتهم على استعداد فعليا لقبول التغيير.
التخطيط يساوي التغيير، والخطة التي يتم تطويرها، يجب على كل قائد ان يلتزم بالتغير من خلال القيام بالمزيد من الأمور التي تؤدي إلى النجاح وبالتقليل من الأشياء التي تقود إلى الفشل.
في منتصف جلسة التخطيط، أطلب من المشاركين أن يتوزعوا إلى مجموعات صغيرة وأن يعودوا بعد20 دقيقة ومعهم إجابات على هذا السؤال: “ماهو ردنا على الأداء الضعيف؟” في المنظمات ذات الأداء العالي، المساءلة أو المحاسبة ليست مجرد ممارسة من الأعلى إلى أسفل، بل هي من أسفل إلى أعلى وجنبا إلى جنب.
وبصفتك قائداً، فأنت من يضع قواعد اللعبة، والامر متروك لك لتنظيم عملية التخطيط حتى يتسنى لك ولزملائك تقديم أداء عالي يحقق النجاح.
* الرئيس التنفيذي لشركة بوستن وشركاه
المصدر: http://www.forbes.com
1
Comments are closed.