خلال العقود الثلاثة الماضية، حدثت تحولات تدريجية أدت إلى انفجار في التفكير الإبداعي حول مفهوم الاستراتيجية، ويمكن تلخيص أبرز التغييرات التي شهدتها الاستراتيجيات إلى ثلاثة محاور، كما يلي :
أولاً، حقبة جديدة من الأعمال تطلبت مقاربة جديدة للتخطيط الاستراتيجي.
ثانياً، كيف ساعدت المعارك الصغيرة micro-battles على تنفيذ استراتيجية جيدة وخوض غمار المنافسة على أساس الحجم والسرعة.
ثالثاً، الأسئلة يجب على جميع الرؤساء التنفيذيين أن يطرحوها على أنفسهم.
نبدأ بالأخبار السارة بالنسبة إلى الإستراتيجيين القدامى old-timers الذين يبحثون عن صلة تربطهم بهذا العالم سريع التغير، فنقول لهم:
- الاستراتيجية مازالت حية ترزق وبخير؛ وإن الكثير من طرق تفكيرنا تجاه الاستراتيجية لا تزال كما هي؛ في كل عام هناك شخص ما يؤلف كتاباً يقول فيه بأن الاستراتيجية قد ماتت، وبالمقابل هناك مديرين تنفيذيين رائعين تجدهم ينظرون إلى الحقائق، ويكتشفون طريقًا إلى القيادة وينجحون في توليد قيمة كبيرة للمساهمين من خلال الاستراتيجية.
- الاستراتيجية الجيدة تتعلق بالخيارات choices، فهي تساعدك على تحديد ما يجب فعله وكيفية تحديد الأولويات من بين خيارين أو أكثر، وأيضاَ تساعدك على اختيار أفضل وسيلة لتخصيص الموارد لزيادة قيمة الشركة، وأفضل طريقة لزيادة القيمة هي النمو بشكل مستدام ومربح؛ النمو بطبيعته مهمة صعبة – إذ أن حوالي 1 من كل 11 شركة فقط تحقق نمواً مربحاً ومستداماً، ومن هذه النسبة، شركة واحدة من بين كل أحد عشر شركة، تقوم بأعمالها الأساسية core business بنسبة 95٪.
- وعليه، فإن أفضل الخطط الاستراتيجية تستخدم الحقائق facts، وليس الآراء opinions، لتحديد أعمالها الأساسية core business بوضوح، وتقديم خطة لإدارة تلك الأعمال، فهناك ما يقارب 60٪ من الصناعات تقوم بتعريف الريادة والشركة الرائدة بما تتمتع به بأكبر حصة في السوق (تقاس بالإيرادات أو الحجم) ، وحوالي 40٪ ، فإن الشركة الرائدة هي التي تقوم بشيء آخر؛ فهي لديها عملاء يدينون لها بقدر كبير من الولاء ويساعدونها في تحقيق الأرباح، وهي أيضاَ لديها المنتجات والعلامات التجارية أو عمليات التصنيع الأكثر تميزاً، فهي تسيطر على “نقطة التحكم control point” في المجال الذي تعمل فيه – فهذه الشركات في وضع يسمح لها بالتحكم في أرباح أكثر بكثير مما يتوقعه المرء، من الإيرادات أو من غيرها.
- ان أفضل الخطط الاستراتيجية تعتمد دائمًا على فهم دقيق لتعريفات نوع الأعمال وقواعد اللعبة في السوق، ليس عليك دائمًا اللعب وفقًا لقواعد المجال الذي تعمل فيه، ولكن يجب أن تفهم كيف يتم الكسب، وقد نوقش هذا الأمر بالتفصيل في كتاب Profit from the Core ، و Beyond the Core والتي لا تزال بمثابة مبادئ أساسية جيدة لأي استراتيجية جيدة.
ثانيًا: بالرغم من أن التغييرات كانت تدريجية، فقد شهدنا خلال العقود الثلاثة الماضية تحولًا في كيفية تطوير الاستراتيجيات. وهناك ثلاث نقلات محددة :
1.من الترقب التام إلى التكيف السريع From perfect anticipation to fast adaptation
افترض الجميع أن الاستراتيجية المثالية كانت حول الترقب التام perfect anticipation، بينما اليوم الاستراتيجية تدور حول الاضطرابات والسيناريوهات والتحركات و التحركات المضادة. وأفضل استراتيجية تتمثل في التكيف السريع – وضع وجهة واضحة وثابتة والاتفاق على مسارات متعددة للنهج المتبع؛ الاستراتيجية أشبه بالبوصلة، حيث تخبرك بمكان الشمال، وهي قل ما تشبه الخريطة، مما يوفر لك مسارًا واحدًا.
في أواخر الثمانينيات، كان العديد يضعون خططًا خمسية أو عشرية (مدتها 5 و 10 سنوات). وكان هناك اعتقاد عام بأنه إذا قمت بتطوير قاعدة الحقيقة الصحيحة واتجاهات الصناعة المتوقعة، فيمكنك إنشاء قاعدة أساسية للتنبؤ بـ 10 سنوات والتي ستحدث بالفعل!
2.من “اين تلعب؟” إلى “كيف تفوز؟” ?From “where to play?” to “how to win”
قبل ثلاثين عامًا، كانت بعض أفضل الاستراتيجيات حول “اين تلعب”، حيث تساعد المستفيد على تحديد أعماله الأساسية وتوجيه المزيد من الموارد نحو جوهر المشروع، والحد من الاستثمارات أو التصرف بعيداً عن صلب المشروع، وهذا يتطلب عملاً دقيقاً لتحديد حدود كل عمل بوضوح وتحديد الشركات التي يمكن أن تصبح رائدة، وبعد ثلاثة عقود، اكتُشف أن الجهود كانت تتمحور حول “كيف تفوز؟” الشركات وتحتاج إلى تنفيذ خططها بشكل احترافي من خلال بناء قدرات الفريق وإدارة التعقيد طوال فترة عملها، وهناك كتاب: قابلية التكرار (Repeatability) يسلط الضوء على هذا التحول، وأن أفضل الشركات لا تفوز ببساطة باستراتيجيات ” اين تلعب؟” انهم يحددون نماذج واضحة ولديها قابلية للتكرار Repeatable Models® لتنفيذ الاستراتيجية في ظل ظروف وأجواء تعج بالتعقيدات وعدم اليقين.
3.من الدفع إلى السحب From push to pull
قبل ثلاثين عامًا كانت معظم الاستراتيجيات هي استراتيجيات قائمة على “الدفع”، حيث أن عملية وضع استراتيجية كانت تخضع لرقابة وسيطرة محكمة من قبل اللجنة التنفيذية، فقد يستغرق الأمر ما يصل إلى تسعة أشهر، كل الإجراءات تنفذ في سرية تامة وجميع الوثائق يتم الاحتفاظ بها، وكان ذلك منطقياً، وبطبيعة الحال: إذا كانت الاستراتيجية تدور حول ” اين تلعب؟” ، فأنت حينئذ تتعامل مع القرارات الحاسمة. وقد تتخلص من أعمال بأكملها بمجرد اكتمال العملية، ودفع الاستراتيجية إلى المنظمة من خلال ” إعلان الحدث الكبير” ويقول القادة، “هذه هي استراتيجيتنا، وسنخبركم ماذا تعني بالنسبة لكم، إذا كان هدفنا هو تحقيق (100x)، فإن نصيبكم من ذلك هو (2.1x)، نتمنى لكم التوفيق، و”بعد ثلاثين عامًا، في وقت كانت فيه الاستراتيجية تدور حول” كيف تفوز؟”، فإن أفضل العمليات” تقوم بإيجاد نقاط دفع “للاستراتيجية، والقادة يريدون إشراك المؤسسة، وخاصة الموظفين الذين يتعاملون مباشرة مع المستفيدين، أو موظفي الصف الأمامي. واللجنة التنفيذية لم تعد تقضي شهورًا في مناقشات خاصة، بل يريدون من موظفي الصف الأمامي أن يمتلكوا القرارات من خلال تحديد الإجراءات والسلوكيات المناسبة للتغلب على المنافسة، لم يعد قادة اليوم يعلنون عن الاستراتيجية من خلال “إعلان الحدث الكبير”، ولكنهم بدلاً من ذلك يستحوذون على القلوب والعقول على جميع مستويات المنظمة من خلال التآلف المشترك، أنها تساعد الصف الأمامي في “دفع” الاستراتيجية باتجاه المستفيدون. ولعل هذا يشكل تغييراً كبيراً.
أخيرًا، كان هناك تغيير أكبر، ولعل هذا التغيير أدى إلى تسارع وتيرة الأعمال في العقد الماضي –فالميزة التنافسية المستدامة ليست مجرد زيادة في الحجم وحسب، فهي ترتبط بالحجم والسرعة معاً، وقد أدى هذا التحول خلال السنوات الخمس الماضية، إلى حالة من انفجار الإبداع في كيفية تفكيرنا تجاه الاستراتيجية. فنحن ننتقل من عصر شاغلي الوظائف إلى عصر الثوريين (المتمردين) في التخطيط.
الشركات الثورية أو المتمردة
خلال المائة عام الماضية، كانت “الطبقة الإدارية الاحترافية” تدير الأمور، وقد يكون بعضنا سمع عن قصة ألفريد سلون Alfred Sloan من شركة جنرال موتورز مع هنري فورد Henry Ford من شركة فورد موتورز، كان هنري فورد مؤسسًا ومبتكراً رائعًا ، لكن وتيرة نمو الصناعة كانت أسرع من قدرته على التكيف، وبسبب الاعتداد الزائد بالشخصية A cult of personality ، فقدت شركة فورد موتورز حصتها في شركة جنرال موتورز GM، تلك “المؤسسة الاحترافية” التي يديرها كادر من المديرين المحترفين اللامعين، التركيز على المؤسسة ، وليس على الفرد ، كان تحولاً ثوريا، وعلى مدار السبعين عامًا التالية أو نحو ذلك ، كانت الهيمنة لأكبر الشركات، وكان دور المدير المحترف هو توليد المزيد من القيمة الاقتصادية من الشركات الكبيرة بشكل متزايد. الشركات المتخصصة الصغيرة كانت موجودة، ولكن استراتيجياتها كان يتم تحديدها بالنظر إلى الاستراتيجيات الكبرى للشركات الرائدة في القطاع. كان هناك الكثير من الفوائد والمنجزات التي تم توليدها بواسطة طبقة الإدارة الاحترافية — فقد قاموا ببناء إجراءات روتينية، ونقلوا المنافع إلى العملاء وقاموا بإدارة ومعالجة المخاطر. لكن بالمقابل تسببوا في تعقيدات ووقعت في نهاية المطاف منظماتهم ضحية لمتلازمة النمو، على النحو المحدد كما جاء في كتاب “عقلية المالك owner mindset: النمو يخلق التعقيد والتعقيدات تقضي على النمو”. المنظمات التي تنافس وحدها على النطاق تغلب عليها التعقيدات.
لقد رأينا صعوداً في حجم الشركات الثورية (المتمردين) – الشركات التي تتنافس وتربح على أساس الحجم والسرعة، كشركة أمازون Amazon في الولايات المتحدة، وشركة يونغوي Yonghui الصينية، أيضاً ما يحدث مع شركة أويو Oyo الهندية، تعد نموذجاً جيداً لهذا النوع.
فما هي العصى السحرية لهذه الشركات الثورية؟
هذه الشركات لا تستفيد فقط من الحجم أثناء نموها، ولكنها تحتفظ أيضًا بشعور “عقلية المؤسس”. وتجدد شعورك بعقلية المؤسس Founder’s Mentality ، بإعادة تأكيد القدرة الثورية للشركة، وإعادة توجيه التركيز نحو المستفيدين وموظفي الصف الأمامي، وإدخال “عقلية المالك owner mindset ” في الثقافة، كما جاء في كتاب عقلية المؤسس The Founder’s Mentality وفي عشرات المدونات عن المؤسسين Founder’s.
لماذا أصبحت عقلية المؤسس مهمة في الاستراتيجية؟
الشركات المنافسة الجديدة، والأسرع نمواً والأكثر قابلية للتكيف في مجال العمل ، ومن المحتمل أنها تعتمد على عقلية المؤسس، فنحن نعيش في عصرنا الحاضر الأيام الأولى لعهد الشركات الثورية، ولكن هناك شيء واحد واضح – إذا لم تستخدم استراتيجية الشركة للتنافس على النطاق والسرعة، فلن تكون الاستراتيجية مناسبة للمستقبل.
الطريق نحو الشركات الثورية من خلال المعارك الصغيرة
ولمحاولة فهم “ما هي مشكلة” أصحاب المناصب الكبرى. وماذا يحدث عندما ننظر إلى فوائد الحجم والسرعة على أنها مبادلات أو مقايضات؟
نجد أن هناك العديد من “الرياح” التي تحاول إبعاد الشركات عن مسارها، ومن بين هذه المشكلات “لعنة المصفوفة” curse of the matrix. حيث تنسى الشركات الكبيرة مكونًا رئيسيًا في التصميم التنظيمي: حيث تبني المؤسسات الصراعات من خلال مصفوفة الأدوار التي تنشئها، حيث تعد هذه الصراعات ضرورية، لأن العملاء يستفيدون بشكل كبير عندما تقوم المؤسسة بمناقشة “هذه الصراعات الثلاثة الكبرى : النطاق مقابل الانسجام، والروتين مقابل الاضطراب، المدى القصير مقابل المدى الطويل“، وفيما يلي توضيح لكلٍ منها:
- النطاق مقابل الانسجام Scale vs. intimacy
قد تحتاج شركة عالمية متعددة الجنسيات في إندونيسيا إلى العمل نيابة عن مستهلكيها للحصول على حساء أكثر غنىً بالتوابل، فهي بذلك تحقق الانسجام، تعرف المستهلكين جيدًا وتريد تكييف العرض العالمي مع الأذواق المحلية، ويمكنها تقديم منتج أفضل من خلال التأكيد على الاختلاف. بيد أن رئيس سلسلة المتاجر يحتاج إلى تقديم فوائد النطاق العالمي لنفس المستهلك، فهو يقاوم فكرة أن التشابه يوفر وفورات في التكاليف، هذا صراع. ورب قائل يقول أنه المستهلك مقابل التكاليف، لكن الحجم كبير حقًا مقابل الانسجام أو التشابه مقابل الفرق — وفي نهاية المطاف، يقدم كلا الجانبين فوائد للمستهلك. فما هو الحل إذاً؟ إنهم يتوافقون على أنهم قادرون على تخصيص عرض الحساء المحلي، لكن يجب عليهم تقليل عدد أنواع بذور الخردل التي يستخدمونها، وبالتالي يجب علينا حل هذه الصراعات بسرعة.
- الروتين مقابل الاضطراب Routine vs. disruption
تُنفذ حوالي 85٪ من أنشطة الشركة من خلال اتباع الإجراءات الروتينية، ويستفيد المستهلكون كثيرًا عندما تنفذ الشركات اعمالها من خلال التقيد بالقواعد المرسومة دون أن تحيد عنها. لا أريد ركوب طائرة إلى البرازيل ولا أرغب في سماع الطيار وهو يعلن عن اختبار إجراءات الهبوط الاضطراري، أريد من الطيار أن يتقيد بالإجراءات المتعارف عليها والمبنية على تجربة مائة عام من الطيران، لكن نسبة الـ15٪ المتبقية من أنشطة الشركة تتأثر بالاضطراب – تجربة المنتجات والخدمات والعمليات التجارية الجديدة، أو تحدي نموذج الأعمال نفسه، بالتالي العملاء يستفيدون من الروتين والاضطراب.
- المدى القصير مقابل المدى الطويل Short term vs. long term ، أو “التسليم مقابل التطوير deliver vs. develop
لابد أن يكون هناك شخص ما في المؤسسة يعاني من الأرق وقلة النوم بسبب أرقام التداول أو عمليات التسليم المستقبلية للزبائن، لكن ينبغي أن يكون هناك شخص آخر يقلق بشأن الشكل الذي ستبدو عليه الأعمال للجيل القادم من المستهلكين، يجب أن يعمل موظفوك باستمرار لتقديم أعمال اليوم أو تطوير أعمال الغد.
يجب تسوية النزاعات بشكل عاجل حتى نتمكن من العمل بسرعة، ولكن معظم المنظمات لم يتم إعدادها للقيام بذلك، الشركات ليست لديها أي مشكلة في بناء النزاعات – فهي تكلف الأفراد بأن يكونوا مسؤولين عن النطاق والانسجام والروتين والاضطراب على المدى القصير والمدى الطويل. هذه هي المصفوفة.
على سبيل المثال، تطلب من الأسواق التي تتعامل معها تقديم الانسجام على جانب واحد من المصفوفة، والمسؤولية هنا هي توفير النطاق على الجانب الآخر، هذا يمنع التسوية السريعة للمنازعات. لماذا؟ الإجابة يمكن أن يؤلف كتابًا كاملاً، لكن هناك فكرتان مختصرة :
أولاً، المصفوفة تسهم في إبقاء كلا الجانبين متباعدين، من خلال الأميال الجغرافية والطبقات التنظيمية، حتى يتمكنوا من التواصل فقط على المستوى التنفيذي.
ثانيًا، لا توجد تكلفة لقيمة الوقت، ولكن هناك تكاليف هائلة للخيارات السيئة. ولأن المؤسسات لا تقدّر السرعة، فهي لا تكافئ اتخاذ القرارات السريعة. لذلك عندما تعاني من الشكوك فهي تقوم بإبطاء عملية اتخاذ القرارات.
التنفيذ الجيد للاستراتيجية يتطلب أن تصبح بحال أفضل وسريع في اتخاذ القرارات، وهناك مسارات جديدة لتنفيذ الاستراتيجية تسهم في حل النزاعات الثلاثة الكبرى وبشكل سريع. وتعتبر المعارك الصغيرة – والمبادرات المنفصلة زمنياً والتي تجلب بسرعة الخيارات الاستراتيجية إلى العمل وصياغة الأساليب لتوسيع نطاق النتائج – الطريق الذي يتضمن إعادة التصور للمنظمة؛ بالنسبة لكل معركة صغيرة يجب أن يضم الفريق الأفراد المسؤولين عن كل جانب من جوانب النزاعات، وأن يتمتع الأعضاء بصلاحية حل المنازعات بأسرع ما يمكن وأن يكونوا مقربين من الزبون.
لماذا نركز على المؤسسين؟
المعارك الصغيرة تساعد أيضًا على تطوير قدرات المؤسسين الناجحين، لأنهم محترفون في فن بناء الأعمال، والاستراتيجية تدور بشكل متزايد حول بناء أعمال جديدة، بدلاً من إدارة الأعمال الحالية، المؤسسات التي يقودها المؤسس تقوم بتنفيذ هذه الاستراتيجيات من خلال ثلاثة أنشطة:
الفوز. يقوم أفضل المؤسسين بترجمة المبادرة الاستراتيجية إلى منتج قابل للتطبيق إلى الحد الأدنى الذي يمكنهم اختباره في السوق (كتاب think Agile). بمعنى أن أول 10٪ من الجهد الاستراتيجي هو تحديد مجموعة من المبادرات، ونسبة الـ 90٪ الأخرى تعمل على تكييف منتجات وخدمات جديدة، وتجميع ملاحظات الزبائن – المستفيدين وإصدار النسخة التالية. ويصبح للزبائن دور حاسم في الاستراتيجية. وتعد القدرة على ترجمة الاستراتيجية إلى منتج أو خدمة للاختبار من المهارات النادرة. هذه هي الطريقة التي تتصرف بها الشركات ذات عقلية المؤسس القوية مع عنصر السرعة، وهذه المؤسسات تقوم بالفعل باختبار موقعها في السوق، بينما لا يزال منافسوها عاكفون على إكمال العروض التقديمية PowerPoint.
الارتقاء. الفوز ضروري، ولكنه ليس كافيًا. وفي واقع الأمر، إذا كنت تفكر في هذه الخطوة بمفردها، فستبدو مثل “الاختبارات التجريبية pilots “، التي كانت موضة على مدار العقود الثلاثة الماضية، هناك قاعدتان للاختبارات التجريبية:
أولاً ، دائمًا ما تنجح الاختبارات التجريبية. لماذا؟ لأن الرئيس التنفيذي يمنحها الأولوية وتتمتع بموارد عالية،
وثانياً ، الاختبارات التجريبية لا تتدرج. لماذا؟ عندما تحاول فرق الإدارة تكرار النسخة التجريبية في العالم الواقعي فإن ذلك لن يكون قابلاً للتكرار مع أولويات الموارد المتنافسة والمهام اليومية المخيفة.
إذن كيف تصنع عرضًا رابحًا يمكن أن ينجح في كل مكان ويتناسب مع إيقاع أعمالك اليومية؟
يركز المؤسسون الكبار على الوقت المتساوي للفوز (اختبار الإصدار التالي) والتوسع (إطلاق الابتكار على نطاق واسع). إنهم يفكرون في “قضايا الانتقال إلى السوق” (كيف وأين نبيع؟) وقضايا الشراكة (كيف نجلب الشركاء لتحقيق الحجم السريع؟).
التضخيم. في المعارك الصغيرة، الفرق المُكوّنة من ستة إلى ثمانية أشخاص تحوّل المبادرات الاستراتيجية إلى أعمال تجارية جديدة من خلال الفوز والتوسع. إن مهمة القيادة التنفيذية هي “تضخيم” نتائجها. والسبب الأكثر شيوعًا وراء الاستراتيجية الفاشلة هو فريق القيادة. يتم تدريبهم على إبطاء وتعقيد المنظمة، فهم لا يعرفون كيف يجعلون المصفوفة تعمل بشكل فعال، حيث يتطلب تنفيذ الاستراتيجية الجيدة إلى التغيير السلوكي العميق في المنظمات القائمة، وبالتالي فإن الخطوة الأخيرة لتنفيذ الاستراتيجية هي التعرف على الأنماط pattern recognition. ويجب على القادة التأكد من أن جميع الفرق تتعلم من جميع المبادرات الاستراتيجية، ويعثرون على أنماط عبر المبادرات ويحددون طرقًا مشتركة لتسريع الأفكار الجيدة ويزيلون العقبات التي تحول دون التنفيذ السريع، وحتى يتمكن القادة من القيام بذلك بشكل صحيح يحتاجون إلى تبني “عقلية النمو” growth mindset. وعليهم تشجيع وتمكين فرق المعارك الصغيرة الخاصة بهم لجعل الأفكار أكبر ولاكتشاف مساراتهم. عليهم أن يتجنبوا “العقلية الوقائية protective mindset “، حيث يمنع القادة الحركة ويقومون بتثبيط فرق العمل، وعادةً ما يكون ذلك باستخدام عبارة محبطة من قبيل: “لقد جربنا هذا من قبل”، الأمر الذي يفقد المؤسسات فن بناء الأعمال – خاصة عندما يتعلق الأمر بالتوسع.
هناك عدد قليل من المنظمات تقدر الناس الذين يعرفون كيفية توسيع نطاق الأفكار الجيدة، وهؤلاء الأشخاص يسمون “مجتمع التوسع او الارتقاء scaling community “، و رعاية هذا المجتمع أمر حاسم للتنفيذ الناجح للاستراتيجية. وفيما يلي ثلاثة دروس حول مجتمع الارتقاء، تتكون المنظمات من ثلاث مجتمعات:
أولاً، المنظمة هي موطن التنفيذ – حيث يمثل 85٪ أو أكثر من الموظفين الأشخاص الذين ينفذون الأفكار والمبادرات الاستراتيجية بلا عيوب أو أخطاء، وذلك باستخدام قواعد اللعب الثابتة والإجراءات الثابتة والسلوكيات الشائعة، هم أبطال المنظمة.
والثاني، الفريق الثوري انهم غارقون في طرق رشيقة للعمل ويتم تشجيعهم لإحداث نقلة هائلة في المنتجات والخدمات الحالية، والعمليات التجارية – حتى نموذج الأعمال- في السعي لخلق قيمة جديدة.
والثالث، مجموعة الارتقاء. ويوفر هؤلاء الأشخاص جسرًا هاما بين أولئك الذين يطورون نماذج أولية مبتكرة وتلك التي تنفذ الحلول الصناعية. ومجموعة الارتقاء ضرورية بالنسبة للنتائج، إلا أن قلة منهم تقدرها. وللأسف، المؤسسات ببساطة لا تعترف بأهميتها. فهناك لديك المتسلقون، والذين أنهم لا يحبون القائد كثيرًا، يشعرون بالإحباط لأنهم يُنظر إليهم على أنهم مناهضون للابتكار، وإنهم الأشخاص الذين يوقفون المناقشات باستخدام أسئلة من قبيل: “هذه فكرة رائعة ، ولكن كيف يمكن لمندوب مبيعات أن يشرح ذلك للزبائن عندما يكون لديهم 50 زيارة مبيعات في اليوم؟” إنهم ليسوا معادين للابتكار – إنهم مؤيدون للتنفيذ، لكن القادة يشعرون بالارتباك تجاههم.
الخلاصة مما سبق أن الاستراتيجية لا تتعلق فقط بالابتكار.
تتعلق الاستراتيجية ببناء أعمال سريعة وفعالة، لا تقدر المنظمات فيها فريق التدرج لأنهم نسوا الهدف الأساسي المتمثل في الاستراتيجية – النمو من خلال بناء أعمال تجارية جديدة. وفريق التوسع لا يركز فقط على الابتكار، ولكن أيضًا على بناء الأعمال التجارية التي يمكن تسليمها إلى فريق التنفيذ، وبمجرد تأكيد أن هناك منتجًا جيدًا، يحدد فريق القياس كيفية تقديم هذه الأفكار للزبائن، وكيفية إنشاء اقتصاديات القيادة، وكيفية الشراكة، وكيفية تحديد الآلاف من القرارات التي يجب اتخاذها في المستقبل.
الهدف من المعارك الصغيرة هو خلق نهج ثابت لبناء الأعمال. المبادرات سريعة الحركة تساعد القادة على إعادة تعلم مهارات الفوز والتوسع والتضخيم، وخلال هذه العملية يتم بناء المجتمعات الثلاثة، يمكن للشركات التعامل مع تضارب الحجم والألفة عن طريق سؤال الشخصين المسؤولين عن تقديم هذه الفوائد للعمل معًا في معركة صغيرة. يمكنهم التعامل مع صراع الاضطراب والروتين من خلال مطالبة مجتمع الارتقاء بترجمة الأفكار الرابحة إلى كتيبات تشغيل وإجراءات لمجتمع التنفيذ. يمكنهم التعامل مع تضارب العرض والتطوير من خلال إدارة مجموعة من المعارك الصغيرة التي تركز على التنافس مع أعمال اليوم وخلق أعمال للغد.
المؤسسات التي تشارك في معارك متناهية الصغر تعيد اكتشاف “منحنى الخبرة” في أعمالها من خلال إعادة تقديم أجندة تعليمية، فقد ركز العديد من المؤلفين على تعلم الأعمال مؤخرًا – وأبرزها كال نيوبورت Cal Newport بمفهومه عن “العمل العميق” deep work ، وماثيو سيد Matthew Syed بفكرة “الممارسة الهادفة” purposeful practice ومالكولم جلادويل Malcolm Gladwell بمفهومه “10،000 ساعة”. ومن خلال المعارك الصغيرة، نريد أن تعيد المنظمات التعليم من خلال تركيز أفضل أفرادها على أعمالها العميقة، ومساعدتهم في ممارسة هادفة (خاصة في التوسع) ، ومنح فريق القيادة ما لا يقل عن 10،000 ساعة لإتقان بناء الأعمال.
المعارك الصغيرة لها فائدة رئيسية أخرى. فهي تساعد على إعادة اكتشاف أهمية فكرة المحرك 1، والمحرك 2 ؛ حيث أن المحرك 1 هو للتعبير عن العمل الأساسي والمصدر الرئيسي للنقد، وهو عادة نشاط غالباً ما يكون “ناضجًا”، فتحقيق النمو الذي يحقق الأرباح يتوقف على عمل الجميع بجد من أجل “زيادة قيمة الأصول” ، ويدفع إلى تحقيق كل المزايا المترتبة على النطاق، المحرك 2 هو أعمالك التجارية حديثة النمو، وهذه لها إمكانيات كبيرة، لكنها لن تولد مالاً لسنوات قادمة، فالمحرك2 يتطلب طرق جديدة للعمل، حيث تُبني الأصول ، ولا تزيد قيمتها.
عندما يعيد الرؤساء التنفيذيون اكتشاف أهمية بناء الأعمال، تصبح فكرة بناء وتنمية المحرك 2 مهمة للغاية، ويمكن للمحرك 2 أن يكون مكانا لتجربة وإعادة اختراع طرق التعلم، حيث أنه يمكنه توليد أفكار جديدة قابلة للتطبيق على المحرك 1، ويصبح المدير التنفيذي مدير محفظة بين المحركين. هذه الفكرة تساعد الرؤساء التنفيذيين على إدراك الحاجة إلى تحرير الوقت من تقديم أعمال اليوم وهي المحرك 1، للمساعدة في تطوير أعمال الغد، وهي المحرك 2.
أين يجب أن نلعب في صناعتنا في العصر الرقمي؟
هل يعني هذا التركيز على المعارك الصغيرة، أو في “كيفية الفوز؟” أن بعض الأسئلة مثل “اين تلعب؟” لم تعد ذات صلة؟ بالطبع لا. فالشركات تواجه اضطرابات هائلة في صناعاتها. وتعمل التقنية، إلى جانب الشركات الثورية الجديدة على تغيير ما يريده الزبائن وكيفية حصولهم على ما يريدون. وتظل قضايا “اين تلعب؟” حاسمة بالنسبة للاستراتيجية، خاصة عندما يتعلق الأمر بالوسائل الرقمية.
العديد من المنظمات تطرح السؤال الأساسي: “أين يجب أن نلعب في صناعتنا في العصر الرقمي؟” لقد وجدنا أن أحد أهم الأشياء التي يمكن أن يقوم بها الرئيس التنفيذي هو البدء – لأن الاستراتيجية أقل ارتباطاً بالترقب المثالي وأكثر تركيزاً على التكيف السريع. من خلال التركيز على التنفيذ والسرعة وبناء الأعمال التجارية، يمكن للمديرين التنفيذيين الانتقال إلى الوجهة الرقمية الصحيحة.
ثالثاً، الأسئلة التي يجب على جميع الرؤساء التنفيذيين أن يطرحوها على أنفسهم
تظل الأسئلة الأساسية حول الاستراتيجية على ما هي عليه لم تتغير، وإليكم مجموعة من الأسئلة التي يجب أن تجيب عليها كل استراتيجية، والجهود التي يجب على كل مدير تنفيذي أن يتبناها؛ وهي:
- ما هو عملنا الأساسي core business، وهل يمكننا تحقيق الريادة في هذا العمل؟ إذا لم يكن الأمر كذلك، كيف يمكننا أن نشق طريقنا إلى نمو مستدام يحقق المكاسب؟
- ما هي أكبر التهديدات التي تواجه الأعمال الأساسية خلال العقد المقبل، وما الذي يمكننا فعله الآن للتعاطي مع هذه التهديدات؟
- كيف يمكننا إدارة التعقيدات المصاحبة لعملية التنفيذ؟ ما هي مجموعة النماذج المكررة Repeatable Models التي ستساعدنا على تحقيق النجاح في مجالنا؟
- كيف يمكننا التنافس ليس فقط على نطاق واسع، ولكن أيضا على السرعة؟ كيف يمكننا إعادة اكتشاف إحساسنا بعقلية المؤسس Founder’s Mentality؟
- كيف يمكننا أن نتحسن ونصبح أسرع في بناء الأعمال؟ كيف يمكننا رعاية المجتمعات الثلاثة التي ستساعدنا على إنشاء أعمال جديدة؟
- ما هي الصفات القيادية التي أحتاجها في فريقي التنفيذي والشخصيات القيادية المائة العليا للرد بسرعة في أوقات عدم اليقين، ولتوليد الدفع المطلوب من خط المواجهة وللتصرف مثل الشركات الثورية؟
وعلى أي استراتيجية أن تتغلب على خمسة اضطرابات أساسية core tensions وهي تجيب على الأسئلة السابقة:
- تسليم الأعمال الأساسية مقابل تطوير أعمال جديدة
- التنافس (تحقيق الربح من الأعمال الأساسية) بدلا من السرعة (عقلية المؤسس)
- إطلاق مبادرات أفقية (مناقشة جميع الخيارات البديلة مرة واحدة باستخدام الجهد من الأعلى إلى للأسفل) مقابل مبادرات رأسية (محاذاة الطموح الاستراتيجي مع فريق التنفيذ، والتعلم من خلال العمل وتحقيق المكاسب في السوق).
- اكتشف التعريف المناسب لعملك أثناء عملية بناء الاستراتيجية بدلا من تشكيل تعريف عملك والتأثير عليه لاكتساب ميزة تنافسية
- طور استراتيجيتك لتكون بمثابة خارطة طريق بدلا من أن تكون بوصلة توجه عبر العقود الآجلة البديلة.
هذه الاضطرابات الخمسة متأصلة في جميع الاستراتيجيات، فإذا وجد الرؤساء التنفيذيون أن مؤسستهم تستقر على جانب واحد من هذه الاضطرابات، يجب عليهم إعادة التوازن. وإذا كانت الاستراتيجية تركز على الأعمال الحالية، فينبغي على المدير التنفيذي أن يتساءل: “ولكن ما هي الأعمال التي فشلنا في بنائها للغد؟”
إذا كانت الاستراتيجية تنص على أننا نستطيع المنافسة فقط على السرعة، فيجب على الرئيس التنفيذي أن يسأل، “لكن أين يمكننا الاستفادة من نطاقنا للحد من نفوذ الشركات الثورية الجديدة في صناعتنا؟ ”
أدت هذه الأسئلة والاضطرابات الجديدة إلى موجة من الإبداع في التخطيط الاستراتيجي، وإنني على ثقة من أن العقد القادم سيأتي بالمزيد من الابتكار ونحن نتعلم المنافسة في عصر الشركات الثورية الجديدة.
[ جيمس ألين || www.bain.com ]