يكثر الحديث عن الاستدامة في مجال الأعمال، وهل المؤسسات والشركات (الكبيرة والمتوسطة والصغيرة) لديها استراتيجيات استدامة فعليه؟ ويجيب الخبير النمساوي هانس بارتل Hannes Partl في مجال الاستدامة وإدارة الأعمال وتطويرها، عن هذا الموضوع ويتحدث عن الخطط التي يتوجب مراعاتها عند بناء استراتيجية أعمال مستدامة من خلال اللقاء التالي :
–كيف يمكننا تعريف استراتيجية الاستدامة من وجهة نظرك؟
الاستدامة مصطلح عام، وقد يعني أشياء مختلفة لأشخاص مختلفين ومنظمات مختلفة. لكن باختصار تعني: بأن استراتيجية الاستدامة تعني أن المنظمة لديها على الأقل فكرة عامة أو خطة تقريبية حول كيفية مواءمة الجوانب غير المالية (البيئية والاجتماعية) مع ممارساتها المالية (الاقتصادية) بطريقة تساعدها على تحقيق بعض المكاسب (التجارية). ويمكننا القول بأن المؤسسة/الشركة يكون لديها استراتيجية استدامة، إذا كانت الإدارة مقتنعة بأن تحسين أداء الاستدامة، والأداء البيئي والاجتماعي، سيكون ميزة (تجارية) على المدى المتوسط إلى الطويل.
-إذاً، الاستراتيجية تضع الاستدامة ضمن مجال الأعمال، فهل يمكننا القول بأن استراتيجية الاستدامة الحقيقية عندما يتوافق العنصر الاقتصادي مع الركيزتين الأخريين للاستدامة: البيئية والاجتماعية؟
نعم، هذا ما أعنيه باستراتيجية الاستدامة الحقيقية، حيث أن العناصر البيئية والاجتماعية هي بطبيعة الحال، مجالات التركيز الأساسية، وإذا اهتدت المؤسسة/الشركة إلى طريقة مقنعة تجمع من خلالها بين الركائز الثلاث لصالحها، فإن أهداف الاستدامة حينئذ ستكون متوافقة مع الأعمال، حيث تقوم بعض المؤسسات والشركات ببناء استراتيجية للاستدامة لأنها تريد أن تبدو وكأنها “صديقة للبيئة إلى حدما” أو “تتسم بشيء من الاستدامة”، وهي ليست على قناعة بأن الاستدامة تساعدها من الناحية التجارية، لكن الاستراتيجية الحقيقية يجب أن تجمع بين القيم الثلاثة=الاقتصادية والبيئية والاجتماعية .
-نأمل الإشارة إلى بعض الأساليب التي تتبعها المؤسسات والشركات في استراتيجيات الاستدامة؟
الأسلوب الأكثر شيوعًا هو إعداد التقارير عن غازات الدفيئة أو الكربون وأحيانًا إدارة هذه الانبعاثات، ولكن بالنسبة للكثير الأمر لا يتجاوز -في الغالب- مجرد إعداد التقارير، وفي كثير من الأحيان مجرد تقرير دون أن يكون هناك أي طموح جاد في تحسين الأوضاع وخفض أو إدارة هذه الانبعاثات وجعلها متوافقة مع الأهداف التجارية، ولذلك كثيراً ما نرى أن الاستدامة بشكل عام محصورة في التقارير عن الكربون وعن الانبعاثات، ورغم أنه البعض يأخذ هذا الأمر على محمل الجد، إلا أن هناك مؤسسات وشركات تقوم بذلك في حدود ضيقة، لأنها تعتقد أن عليها أن تفعل ذلك في الوقت الحاضر فقط!!
-ماذا يمكن في هذه الحالة أن نطلق مثل هذه الحالات التي لا تأخذ الاستدامة على محمل الجد؟
بعض المؤسسات والشركات تبدأ بإعداد التقارير عن غازات الدفيئة أو تقوم بإدارتها، وهي تريد القيام ببعض التحسين، ومن ثم استخدام هذه التحسينات لتحقيق بعض المنافع التجارية، وهي على أية حال خطوة رائعة – ونقطة البداية التي يمكن البناء عليها، ولكن عندما تفعل ذلك لأنك فقط تعتقد أنه عليك القيام بذلك، ففي هذه الحالة، يمكن أن نسميها نسخة رخيصة من استراتيجيات الاستدامة.
وعندما تتعامل مع هذه القضية بجدية أكبر، حيث تبدأ بتقييم الأهمية المادية لمعرفة المناسب لها ولأصحاب المصلحة خارج المؤسسة/الشركة، فهذا دليل على النية الجادة للتنمية المستدامة ويظهر استعداد لجعل الاستدامة جزءًا لا يتجزأ من استراتيجية العمل.
-إذاً، ما هو النهج الذي تنصح به؟
من وجهة نظري – خاصةً إذا كانت المؤسسة أو الشركة تبدأ من نقطة الصفر – فإن تقييم الأهمية المادية طريقة جيدة جدا لوضع استراتيجية حقيقية للاستدامة.
-العديد من الشركات الصغيرة والمتوسطة لديها اعتقاد بأن استراتيجية الاستدامة هي شأن يتعلق ” بالكبار”. هل توافق على ذلك؟ وكيف يمكن للمؤسسات والشركات الصغيرة والمتوسطة ذات الموارد المحدودة التعامل مع هذا الأمر؟
الاستراتيجية يمكن أن تعني عدة أشياء مختلفة لكثير من الأطراف المختلفة، فمثلاً إذا سألت، “ماهي الفترة الزمنية لهذه الاستراتيجية؟” ستحصل على اجابات مختلفة، باختلاف من الذي تطرح عليهم السؤال، فالاستراتيجية يمكن أن تكون بسيطة ومختصرة للغاية وتكون ناجعة للغاية، وبالنسبة للمنشآت الصغيرة أو متوسطة الحجم، فإن استراتيجية الاستدامة يجب ألا تكون معقدة حتى تكون فعالة للغاية، ويمكن أن تبدأ من رغبة بسيطة، مثل تحسين الهوية التجارية من خلال تعزيز أداء استدامة المنتجات، أما بالنسبة لشركة كبيرة، فتتطلب الاستراتيجية قدراً كبيراً من التحليل والتفكير، ومشاركة مجموعة واسعة من الأفراد ووحدات الأعمال والموردين وجمهور المستفيدين.
-هل هناك طريقة للمنشآت الصغيرة والمتوسطة لكي تتجاوز العمل تدريجيا في أنشطتها الرامية للاستدامة؟ وكيف يمكنهم مواءمة هذه الأنشطة بكفاءة أكبر لبناء تسلسل استراتيجي مع رؤية طويلة الأجل، وبماذا تنصحهم؟
الكلمة المفتاحية هنا، هي الرؤية الواضحة. فالنسبة للمؤسسات والشركات الكبرى واستراتيجيات الاستدامة الكبيرة، يكون من المهم في بعض الأحيان تطوير الرؤية – لتحديد أين تريد أن تكون، وما هو الدور الذي يجب أن تلعبه الاستدامة في هذه الخطة. أما بالنسبة للمنشآت الصغيرة والمتوسطة، يمكن أن تتمثل الرؤية عندما يقول المدير : “أريد لمنشأتي (مؤسستي) أن تكون أكثر نجاحاً من خلال جعلها أكثر استدامة”، وقد يعرف هذا المدير وبشكل دقيق، الكيفية التي يمكنه من خلالها الوصول إلى هناك، ولديه رؤية واقعية للعمل المطلوب لـتحديد الخطوات التي يجب اتخاذها، ويمكن للأدوات والخدمات الاستشارية أن تكون مفيدة أيضًا بالنسبة للمنشآت الصغيرة والمتوسطة، ويمكن أيضًا أن يعمل التقييم المادي المبسط بشكل جيد – ثلاثة أو أربعة عقول ذكية معًا تقدم مدخلاتها وتساعد في تحديد ما هو مناسب ومدى التأثير الإيجابي الذي يمكن أن تحدثه في المجالات المختلفة. وفي حالة منشأة أصغر حجماً، سيكون من الأسهل بكثير تحديد مسارات تنفيذ الاستراتيجية، بينما في حالة الشركة الكبرى، فهناك مشاركة أكبر بكثير، وهي عملية معقدة قد تستغرق ستة أشهر أو حتى سنة.
ولكن ما لم تكن هناك رؤية، فإن الاستدامة ستكون دائمًا نتيجة ثانوية فقط، فبدون وجود رؤية، ستسير الأمور بشكل متوازٍ ولن تلتقي أبداً، ولا يمكننا التحدث عن الرؤية والاستراتيجية إلا عندما تجتمعان وتلتقيان معًا وتتواءمان وفقًا لفهم حقيقي لإمكانية تحسين أداء الاستدامة.
-أين يكون الفشل عادة؟
التحدي الأكبر في اعتقادي يتمثل في تطوير استراتيجية يتم من خلالها إيجاد طريقة مستدامة داخل المنشآت لتطوير ميزة أكثر تنافسية، ويجب أن تكون المنشأة (كبيرة-متوسطة -صغيرة) مقتنعة بأن الاستدامة هي وسيلة أكثر نجاحًا لممارسة الأعمال (التجارية)، فالعديد من المنشآت تفشل في العثور على علاقة الارتباط هذه أو فهمها بشكل صحيح، فالإدارة تلعب هنا دورا رئيسيا، وإذا لم تكن الإدارة العليا وراء ذلك، فلن تقوم مطلقًا بتحسين الاستدامة إلى أقصى إمكاناتها.
وهناك عامل آخر للفشل وهو التواصل الخاطئ أو عدم التواصل، فإذا لم يتم خلق علاقة ارتباط وثيقة بين الرؤية والاستراتيجية على جميع المستويات داخل المنظمة -بمرور الوقت- فإن عملية الانتقال ستستغرق وقتًا أطول أو ربما تتعرض للفشل، لأن الأشخاص الذين يعملون عليها قد لا يفهمون سبب الدفع بالاستدامة، إذا لم يكن هناك فهم واضح واقتناع، فستكون جودة الإجراءات ونتائجها دائمًا متدنية.
-كيف يمكنك تلخيص أهم عوامل النجاح لاستراتيجية الاستدامة؟
يمكننا أن نستنتج أن العامل الرئيسي للنجاح هنا هو الحصول على رؤية واضحة في المقام الأول. وثانيا، إقناع الإدارة العليا. وثالثًا، التواصل بكفاءة على جميع المستويات داخل المنشأة، وأخيراً، بناء علاقة ارتباط قوية جداً بين استراتيجية الاستدامة واستراتيجية العمل الشاملة.
-ماهي نقطة الانطلاق المثالية لتطوير استراتيجية الاستدامة؟
نقطة الانطلاق المثالية هي دائما مشاركة الإدارة العليا. ومن خلال تجربتي الشخصية في هذا المجال، لاحظت وفي عدة مرات أن الكوادر الإدارية في مستوى الإدارة الوسطى يشاركون ولكن من الصعوبة بمكان إقناع المستويات القيادية العليا في مستوى الرئاسة ومجلس الادارة بالوقوف خلف الاستراتيجية ودعمها وإتاحة الموارد اللازمة لها، وبخلاف ذلك، فلا أعتقد أنه ليست هناك ثمة وصفة صالحة للجميع – فالأمر يعتمد على نوع المنشأة ونقاط القوة والضعف فيها، ولا توجد قاعدة تنص على أنه يجب أن تبدأ دائمًا بالمنتج أو باستدامة المنشأة، ولكن يجب أن يكون متصلاً بنجاح الأعمال، وعلى أية حال، يمكن أن تكون القاعدة العامة كما يلي: أولاً تطوير الرؤية الواضحة، ثم الفهم والتحليل والقياس وبعد ذلك، يمكن أن يكون لديك هدف للمستوى الذي تريد أن تصل إليه، إلى جانب الأهداف المرحلية المختلفة على طول الطريق للوصول إلى المستوى الذي تريد.
هناك من يقول : ” الاستدامة نحتاج إلى كل طاقاتنا ومواردنا، يجب أن نركز على التغير المناخي. لا تتحدث عن أي شيء آخر إلى مجلس الإدارة والمستثمرين والمستفيدين. قس نجاحك بالدولار وبأطنان ثاني أكسيد الكربون إذا تغلبنا على التغير المناخي، فسنعمل تلقائيًا على تحسين العديد من المشكلات الأخرى”. هل تتفق مع هذا القول؟
لا أعتقد أن هذا هو الموضوع الشامل الوحيد، فبالنسبة للمنشآت الكبيرة، فهناك بعض الجوانب الاجتماعية للاستدامة تعد ضرورية وتحتاج إلى معالجة، وكذلك من الناحية البيئية، وأعتقد أن إعداد التقارير عن غازات الدفيئة وإدارتها يعد بداية جيدة، وعلى مستوى المنتج أيضًا، هو مؤشر جيد جداً، ويسهل فهمه نسبياً، وهذا مهم. وقد يدفع المنشأة إلى التفكير في مكانتها في سلسلة القيمة وكيفية التعامل مع مورديها، وكيفية تطوير نفسها وسلسلة التوريد وكيفية إدارة المخاطر بشكل أفضل.
هل هناك إطار أو مبادرة يمكن أن تدعم تطوير استراتيجية الاستدامة؟
إذا كانت المنشأة تتطلع إلى توجيه نفسها بمحاولة تحديد الجوانب المحتملة التي قد لا تكون على دراية بها، في هذه الحالة، فإن مبادرة التقارير العالمية (GRI) لديها دليل كبير للشركات الكبرى وكذلك المنشآت الصغيرة والمتوسطة، ولديها مستويات مختلفة من التقارير وإدارة الاستدامة، لذلك لا تحتاج للبدء بمستوى طموح عالي، والمبادرة تعطي فكرة جيدة حول ما قد يكون ذا صلة وكيف تتعامل مع هذه الموضوعات.
الإطار الآخر الذي أود أن أوصي به هو مشروع الكشف عن الكربون (CDP)، والذي يركز في الأصل على إدارة الكربون وإعداد التقارير عنه، وقد تطور مع مرور الوقت لمعالجة مجالات أخرى أيضًا، مثل برامج المياه والغابات، وأنظمة التصنيف الخاصة بالمشروع وتقوم بالتصنيف من حيث جودة التقارير والإدارة، وتعطي مؤشراً جيداً للمنشآت من خلال إجاباتها على بعض الأسئلة مثل: “أين أقف الآن؟ ماذا بإمكاني أن أفعل؟ ما هي الإمكانات؟ “
-قلتَ إن استراتيجية الاستدامة الحقيقة يجب تطويرها من أعلى إلى أسفل. ولكن ماذا لو كان المدير رؤية، ولكن ليس لديه الخبرة الكافية؟
لو كنت مكان هذا المدير، سأبحث عن خبير متخصص في الاستدامة لأتحاور معه، فالمدير يفهم كيف تعمل مؤسسته، وخبير الاستدامة المختص يعرف ما هو ممكن، وما الذي يمكن عمله من وجهة نظر الاستدامة، ويمكنه معرفة ما إذا كانت هناك أي إمكانية للقيام بذلك، وإضافة الاعتبارات الكمية والاعتبارات الجوهرية إلى الاستدامة، وبالتالي تمكين المؤسسات والشركات من النجاح بشكل مستدام.
ومن المهم وضع استراتيجية واتخاذ القرارات وعلى أساس تقييم دقيق، واتخاذ شعار “لنكن أصدقاء للبيئة” وحده لا ينجح، ما لم يكن هناك وسائل مادية يمكن أن تعززها، وإلا عدت “الاستدامة” مجرد كذبة.
ومن الأفضل في هذه المرحلة الكف عن قول أو فعل عن أي شيء يتعلق بالاستدامة، ولعل الشيء الوحيد الذي يمكن أن تجلبه مثل هذه الادعاءات الزائفة بحماية البيئة هو زيادة الوعي حول الاستدامة كقضية عامة، ولكن إذا لم يكن لدى المنشأة أية وسائل مادية يمكن أن تدعم ادعاءاتها، فسوف تظهر الحقيقة في نهاية المطاف، وبعد ذلك ستواجه أزمة في علامتها التجارية.
– كيف يمكن للمختصين في مجال الاستدامة دفع استراتيجية الاستدامة من الأسفل-الأعلى خاصة إذا كانت الادارة العليا غير متفهمة الأمر؟
الطريقة الوحيدة للقيام بذلك بناء خطة عمل حول موضوع استدامة معين وأنه ليس مجرد إضافة، يجب أن تكون – أو تصبح – جزءًا أساسيًا من العمل، ولكن لسوء الحظ، فإن الأداء البيئي الأفضل ليس مقنعًا بدرجة كافية، واقناع موظفي المبيعات والتسويق أمراً ضرورياً، إذا فهموا إمكانات استدامة الأعمال، فيمكنهم دعم الاستدامة بنجاح، وغالبًا ما يكونون أفضل كثيرًا من المتخصصين في مجال البحث والتطوير الذين يتحركون أكثر من خلال الرغبة في تحقيق الأفضل
هل يمكن أن تشاركنا قصة نجاح يمكن أن تكون نموذجاً جيدًا على مسار استراتيجية الاستدامة ؟
هناك شركة أبدو رغبتهم في القيام بشيء ما في مجال الاستدامة، وسألونا عن كيفية القيام بذلك، وبدأنا معهم بعدة اجتماعات، شارك فيها أشخاص من وحدات أعمال مختلفة، وأطلعونا على أفكارهم والتحديات التي تواجههم في إقناع الإدارة العليا بفوائد ذلك العمل لاتخاذ هذه الإجراءات، وقمنا بمساعدتهم في تطوير تقارير الكربون، وبدأنا أولاً بالنطاق الأول ثم النطاق الثاني ثم النطاق الثالث أيضًا، وقمنا بوضع استراتيجية لذلك.
كانت الخطوة التالية هي التزامهم بتقديم التقارير إلى مشروع الكشف عن الكربون CDP، لقد أنشأنا إطارًا للمقارنة المرجعية لقطاع الصناعة لفهم ما تقوم به المنافسة، وباستخدام هذه العناصر كأساس، وضعنا استراتيجية استدامة بحيث تكون أكثر انخراطا ووضعنا الأهداف ذات الصلة، بعد فهم أوضح لكيفية استخدام إجراءات الاستدامة هذه وأهدافها من منظور تجاري، أخذنا بشكل مشترك الدروس المستفادة إلى مجلس الإدارة.
أحد العناصر الرئيسية لتحقيق النجاح هو إظهار الإحصائيات الدقيقة، فقد بينا لهم كيف تحسّن الأداء المالي للمنشآت التابعة التي أعدت التقارير لمشروع الكشف عن الكربون CDP مقارنة بنظيراتها التي لا تقوم بإعداد هذه التقارير، وقد حققت عدة خطوات إلى الأمام على طريق الاستدامة، كما طورت الشركة بصمة بيئية لمجموعة المنتجات الرئيسية، مما ساعدها على فوزها بالمناقصات، ومن خلال التوسع التدريجي، تطورت جهود الاستدامة الخاصة بها إلى استراتيجية أوسع للاستدامة وخطة تنفيذ أصبحت جزءًا لا يتجزأ من أعمالهم.
-كلمة أخيرة؟
في الختام أود أن أضيف أنه من الرائع أن نرى زيادة كبيرة نسبياً في أعداد المنشآت التي أصبحت جادة بشأن الاستدامة، ومن الرائع أيضاً المساهمة في أمرين في نفس الوقت: نجاح هذه المنشآت على المدى الطويل والمساهمة في كوكبنا ليكون أكثر استدامة.
المصدر: sphera.com